Большая четверка. Секреты успеха Amazon, Apple, Facebook и Google

В апреле 2008 года скучное совещание акционеров избрало Джима Колберга и меня членами совета директоров. После совещания Артур Сульцбергер захотел поговорить со мной наедине. Он отвел меня в другое помещение и спросил, что за фотографа я привел. «Я никого не приводил», – ответил я. В течение следующего часа он еще два раза отводил меня в сторону и требовал наконец объяснить, что это за фотограф. «Да говорю же вам, Артур, – отвечал я все более раздраженно, – понятия не имею, о ком вы. Хватит меня об этом спрашивать». Не знаю, чудятся ли Артуру привидения или у него начались галлюцинации от тревоги, что в зал совещаний явится кто-то посторонний. Никакого фотографа на совещании не было.

Так начались наши взаимоотношения – с мелочей, отражающих взаимную неприязнь и недоверие. Он считал меня немытой дворнягой, прыгнувшей выше головы и не имевшей права на место в совете директоров Серой Дамы – New York Times. Я считал его глупым богатеньким мальчишкой, который не разбирается в бизнесе. В последующие годы мы оба убедились в своей правоте.

Артур жил и дышал газетой. Его ДНК была серого цвета и упакована в голубой пакет, как каждый номер New York Times. Трудно было даже вообразить его вне здания газеты. Однажды я увидел Артура на конференции в Германии, где он смотрелся так же неуместно, как жираф в нью-йоркском метро.

Нетрудно догадаться, что мне не удалось убедить совет директоров сместить Дженет Робинсон и взять на ее место Эрика Шмидта – человека, который прекрасно ориентировался в бизнесе на стыке информационных технологий и массмедиа. Меня жестоко высмеяли. Никто не хотел выступать против СЕО и Артура, а поскольку я был никому не известным новичком, мое предложение легко было зарубить на корню.

Через несколько лет руководитель технологической компании все-таки взялся за умирающую газету. В 2013 году Джефф Безос приобрел Washington Post. Это покончило с ежеквартальными скандалами, возникающими из-за того, что газета сообщала инвесторам неутешительные результаты, а доставалось потом редакции. Безос не только обеспечил газете финансовую устойчивость, но и развернул ее в сторону интернета, придав ей хорошее ускорение. Число посещений сайта Washington Post за три года выросло вдвое, оставив сайт New York Times далеко позади. Кроме того, Washington Post разработала систему управления контентом, которую теперь предоставляет за плату другим новостным каналам. По данным Columbia Journalism Review, эта система способна приносить до 100 млн долларов в год[268]. Washington Post пользуется преимуществами Amazon – дешевым капиталом и уверенностью в том, что инвестировать можно на длительный срок, агрессивно, продуманно и в то же время с юношеским пылом.

Мои коллеги по совету директоров Times не готовы были идти на такие радикальные преобразования. Задолго до моего прихода они заключили, что гораздо легче обеспечить себе присутствие в интернете, если купить онлайн-компанию и воспользоваться ее моделью.

About.com

В 2005 году New York Times Company приобрела популярный портал About.com, состоявший из сотен сайтов со специализированной информацией обо всем на свете – от стрижки деревьев до лечения простаты[269]. Портал представлял собой «фабрику контента». Сайты на таких фабриках появляются с одной целью – использовать созданный клиентами контент, оптимизированный для алгоритма Google, чтобы оказываться на первой странице результатов поиска, получать свой трафик и благодаря этому продавать рекламу.

Несправедливо утверждать, что Times не новатор. Ее сайт стал популярен благодаря эффектной графике, информационным материалам и видео. Однако большая часть роста в онлайн-сегменте приходилась на подборку среднего по качеству контента, созданного для захвата кликов с Google через About.com. Как африканские птички, которые весь день сидят на спине у носорога и склевывают жучков и клещей, Times вступила в симбиоз с колоссом из «Большой четверки». Но она даже не подозревала, что поисковый алгоритм Google не самый надежный спутник жизни. Носорогу достаточно махнуть хвостом, чтобы сбросить птичку.

New York Times заплатила за About.com 400 млн долларов, и пока сайты About приносили миллиарды переходов с Google, это приобретение казалось ловким ходом. К тому времени, как я попал в совет директоров Times, рыночная стоимость портала выросла до миллиарда. И его можно было выгодно продать.

Я выступал за продажу либо акционирование About. Естественно, сотрудники подразделения сочли эту идею замечательной: порталу надоело служить подпоркой аналоговой компании, им хотелось наработать собственный капитал и бренд в интернете. На одной из встреч я допустил серьезный промах: в присутствии высшего руководства About предложил продать компанию или преобразовать в акционерное общество. Не скрою, это было безответственно с моей стороны: все равно что, не зная, удастся ли достать билеты, спросить целый класс семилетних мальчишек, не хотят ли они попасть на гонки.