Большая энциклопедия продаж

Постоянные собрания, проводимые в компании, или встречи с управляющими не дают полной оценки ситуации в целом. Поэтому некоторые руководители проводят ежегодные проверки своих специалистов. По итогам года можно определить общий уровень роста специалиста и его вклад в общее дело. При этом весьма немаловажно, что подобные проверки позволяют лучше анализировать достижения и неудачи.

Вот, например, один из моих клиентов как-то выразил обеспокоенность по поводу работы одного из своих филиалов. В результате элементарной проверки выяснилось, что некоторые ключевые моменты в этом филиале просто игнорируются. Отсюда наблюдался и серьезный спад продаж.

Проанализировав проблему, руководитель понял, что данный пробел можно было легко устранить, воспользовавшись дополнительным обучением и мотивацией персонала. В результате подобного пробела компания потеряла определенную долю прибыли и приобрела проблему в виде организации процесса обучения и мотивации персонала в отстающем филиале.

Чем чаще вы будете проводить проверки, тем меньше времени будете тратить на устранение появившихся проблем.

Не ленитесь постоянно держать руку на пульсе и контролировать деятельность своих сотрудников. В этом случае проблемы не будут накапливаться, как снежный ком, и вам будет проще решать незначительные вопросы своевременно, чем потом сталкиваться с большими проблемами.

Система контроля

Когда пройдет неделя обучения, и договор будет подписан, введите систему контроля над новым сотрудником. И в те моменты, когда у него могут возникнуть какие-то проблемы, связанные с работой, влезайте, смотрите и слушайте, что он делает и как он себя ведет.

Существует мотивационный прием, который называется «Рядом посижу». С помощью этого приема в течение 10–15 минут вы сможете уловить основные проблемы и ошибки своего подопечного.

Работая удаленно, люди очень сильно расслабляются, если их никто не контролирует. Поэтому в течение испытательного срока сначала контролируйте нового сотрудника каждый час, затем каждые 3–4 часа, а после можете проверять его 1–2 раза в день.

Анализируя работу нового сотрудника, вернитесь к списку должностных обязанностей и посмотрите, достигает ли ваш новый сотрудник поставленных перед ним задач.

При этом совершенно не важно, с какой периодичностью вы будете проводить подобный анализ, главное – оцените показатели эффективности работы сотрудника с целью повышения его профессионального уровня. Все это позволит вам избежать довольно дорогостоящих ошибок.

Такой ошибкой, прежде всего, может стать неуместное ожидание демонстрации работы нового сотрудника в полную мощь. Зачастую случается, что руководитель, желая показаться хорошим человеком, слишком долго ждет от плохого сотрудника высоких показателей. При этом сотрудник совершенно не отвечает выставленным требованиям при приеме на работу и работает неэффективно.

В подобной ситуации не ждите, когда же человек начнет работать. Чтобы не терять время и деньги, лучше сразу распрощайтесь с таким сотрудником. Однако если вы вложили в человека довольно много усилий и продолжаете верить в него, и при этом вы лишены времени на поиск другого сотрудника, то ищите для этого человека именно такой способ мотивации, который заставит его выложиться на все 100 %.

Помните, что, содержа малоэффективного работника, вы будете терять деньги, время и клиентов, упуская различные возможности.

Контролируя свой персонал, обращайте внимание на цифры и не позволяйте подчиненным вводить вас в заблуждение. Старайтесь принимать решение, основанное не на ваших чувствах и эмоциях, а на показателях производительности и эффективности.

Конечно, не всегда легко дается решение об увольнении сотрудника, но иногда это единственно правильное решение. Главное – правильно расставьте приоритеты и решите, что лучше всего будет для вашей компании. Придерживаясь именно интересов компании, вы сможете принять единственно верное решение.

Полагаясь на профессионализм новых сотрудников, многие руководители ожидают от них мгновенных результатов, не пытаются вмешиваться в их деятельность и тем самым допускают ошибку. Но в непроизводительнос ти новых сотрудников прежде всего виноват именно руководитель.

В любом случае прежде чем уволить человека, задайтесь вопросом, а все ли вы сделали для того, чтобы этот человек достиг успеха. Если да, то приступайте к новому поиску кандидатов.

Помимо контроля один раз в два дня проводите с продавцами разбор полетов или так называемую планерку. Это нужно для того, чтобы ваши продавцы понимали, что на текущий момент происходит в вашей компании, что вы планируете делать в ближайшее время и какие трудности испытываете.

Вашим продавцам будет значительно легче продавать ваши товары или услуги, если они будут видеть и чувствовать, что нужны вам, ощущая уверенность в завтрашнем дне. От этой уверенности будет складываться их уверенность в общении с клиентами.