Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

Мы рискуем в любой момент столкнуться с этой сложной проблемой, и нам придется ее решать. У нас почти нет выбора. Речь идет не о новой технологии или глубоко продуманной стратегии, а об исторической закономерности. Стремление к владению собственностью будет оказывать существенное влияние на этот мир на протяжении большей части следующего столетия. Мы можем либо присоединиться к этому движению, либо остаться в стороне, но не стоит забывать о последствиях. Если мы не примем вызов и не удовлетворим жажду владения собственностью наших сотрудников, если не используем ее для их обучения и мотивации и не поможем им взять на себя ответственность за свою жизнь, если мы не станем самодостаточными и ответственными и не сделаем нормой добросовестность и справедливость, если не обеспечим участие рядовых служащих в собственном капитале – в общем, если не начнем играть в Большую игру по разумным правилам, нас захлестнет поток социальных накладных расходов, который будет расти до тех пор, пока не поглотит нас.

Этого нельзя допустить. В нашем распоряжении есть тот самый ресурс, который необходим для решения возникающих проблем и создания блестящего будущего для наших детей, и этот ресурс – мы сами. Вы можете включиться в Игру прямо сейчас. Если это сделают достаточно много людей, выиграем мы все.

Глава 12 Самый главный закон бизнеса. Обращение к менеджерам среднего звена

Существует еще один

Высший закон бизнеса, он гласит: обращаясь к высшему уровню мышления сотрудников, вы добьетесь максимального уровня производительности.

В этом и заключается весь смысл. К этому приводят все остальные законы бизнеса. Кроме того, это основная причина для участия в «Большой игре в бизнес». Эта игра позволит вам создать такую среду, в которой вы сможете постоянно взывать к лучшим побуждениям людей, просить их подняться над повседневной суетой, выйти на самый высокий уровень мышления и использовать весь свой интеллект, мастерство и находчивость для того, чтобы помочь друг другу в достижении общих целей.

Но что если вы работаете в компании, которой нет дела до «Большой игры в бизнес»? Что если ваш начальник не заинтересован в переходе к самому высокому уровню мышления? Может, вы тот менеджер, который искренне верит во все, о чем мы здесь говорили, и стремится жить по высшим законам бизнеса, но не имеет нужных инструментов, чтобы разрушить барьеры, преодолеть невежество и показать людям общую картину? Что если вы даже не знаете, по каким показателям оценивать эффективность своей работы?

Продолжайте идти дальше без всего этого. На самом деле в этом нет необходимости, если играть в Игру в рамках одного отдела или рабочей группы. Но если вы надеетесь вовлечь в Игру всю компанию, тогда совсем другое дело. В таком случае важно обеспечить подразделения с совершенно разными функциями теми инструментами, которые помогут сосредоточиться на достижении поставленных целей. Тем не менее менеджеру среднего звена, планирующему организовать Игру на отдельном участке бизнеса, можно обойтись без премиальной системы оплаты труда, программы участия сотрудников в собственном капитале компании, тщательно продуманной системы коммуникации и предоставления доступа к бухгалтерской отчетности компании. Ему даже не потребуется согласие начальника. Единственное, что ему понадобится в первую очередь, – это решимость. Для управляющих среднего звена первым ходом в Большой игре будет скрупулезный анализ своего подхода, им придется задать себе ряд трудных вопросов, не ссылаясь на босса в качестве оправдания. Вот эти вопросы:

• Что лично вы делаете для своих подчиненных?

• Думаете ли вы о них столько же, сколько о клиентах, других подразделениях или тех, кто занимает в компании более высокое положение?

• Обсуждаете ли вы с ними возникающие проблемы или держите их при себе? Вы когда-нибудь просили подчиненных разделить с вами ношу, которую вам приходится нести? Знают ли они вообще, что это за ноша? Вы сообщили им свой ключевой показатель?

• Придерживаетесь ли вы принципа открытого управления? Рассказываете ли вы сотрудникам обо всем, что знаете сами?

• Призываете ли вы на помощь их интеллект или до сих пор считаете, что сами должны найти ответы на все вопросы?

• Способны ли ваши подчиненные действовать самостоятельно или ждут ваших указаний? Работают ли они над достижением общей цели? Знают ли они, в чем состоит эта цель? Даете ли вы им возможность найти оптимальный способ ее достижения?

• Знаете ли вы, что больше всего приводит сотрудников в ярость? Вы когда-либо интересовались тем, что их огорчает, чего они боятся? Что не дает им спать по ночам? Они рассказывали вам о своих ключевых показателях?