Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

Большинство проблем, возникающих сегодня в бизнесе, – прямое следствие нашей неспособности показать персоналу их место в этой общей картине. Такое положение вещей погубило не одну компанию. Поставив рабочего к сверлильному станку, мы говорим ему, чтобы он сосредоточился на высверливании как можно более точного отверстия. Так он и делает. Он сверлит отверстия и видит, как его изделие попадает на следующий участок и другой рабочий легко вставляет деталь в отверстие, которое он только что просверлил. Затем снова появляемся мы и сообщаем, что компания попала в трудное положение из-за того, что работник неправильно использует рабочее время. Но он не может этого понять. Что пошло не так? Его работа – сверлить отверстия, и он выполняет ее идеально. Следовательно, если что-то не в порядке, то виноват в этом кто-то другой. К сожалению, мы не научили людей видеть дальше своего станка (компьютера, телефона, тележки, грузовика или всего того, чем они пользуются при выполнении работы). В итоге никто не может понять, как же так получается, что отверстия сделаны идеально, а компания оказалась на грани банкротства.

КЛЮЧЕВОЙ МОМЕНТ. Главная задача при создании общей картины – мотивация. Когда сотрудники видят общую картину, они понимают, ради чего работают, осознают цель своей работы. Прежде чем включиться в игру, нужно понять, что значит одержать в ней победу. Представив людям общую картину происходящего, вы определите суть этой победы.

На начальном этапе необходимо сделать следующее:

1. Обеспечить ряд небольших побед.

2. Дать сотрудникам представление об общей картине.

3. Научить их разбираться в цифрах.

Это приблизительная последовательность шагов. В компании SRC мы неизменно стремимся к победам любого масштаба и никогда не прекращаем напоминать сотрудникам об общей картине. Вам следует поступать так же. Приведу несколько способов начать Игру.

Организуйте для персонала курс обучения бизнесу вашей компании

Для того чтобы заставить людей сделать шаг назад, осмотреться, понять, как все взаимосвязано, и вспомнить о более масштабной цели их работы, порой приходится прибегать к драматическим эффектам.

К концу второго года пребывания в Springfield Renew Center мне казалось, что мы уже достигли этого уровня. Ситуация на заводе полностью нормализовалась, и мы начали получать прибыль; но между разными подразделениями все еще оставались трения. Мне приходилось выслушивать массу мелких жалоб: инженерам платят слишком много, отдел управления запасами работает плохо и т. п. У людей было неправильное представление об организационной структуре компании, а также о том, как сотрудничают разные подразделения и что всем необходимо для успешной работы. Мне хотелось искоренить эту мелочность и сказать людям: «Да ладно вам! Давайте будем мудрее! Ведь это инвестиции в ваше будущее».

В октябре 1980 года мы закрыли завод и пригласили всех в отель Hilton Inn, расположенный на другом конце города, где организовали мероприятие под названием «День осведомленности персонала». Начался этот день с групповых занятий, которые проводили руководители разных подразделений. Сотрудников разделили на небольшие группы, которые переходили из одного номера в другой. На занятиях они узнавали, чем занимается каждое подразделение и как его работа связана с деятельностью других подразделений. Руководитель инженерно-технического отдела рассказал, как они помогают компании выпускать новые продукты и идти в ногу с передовыми технологиями. Начальник отдела материально-технического снабжения разыграл небольшую сценку, посредством которой пытался наглядно продемонстрировать, что произойдет, если запас деталей и материалов перестать контролировать.

В конце дня мы собрались в большом зале на ужин, после которого я поднялся, чтобы объявить о демонстрации новой передачи из цикла NBC White Paper («Белая книга»). В свое время я посмотрел по телевидению передачу «Если японцы могут, почему не можем мы?», и она задела меня за живое. В ней рассказывалось о том, какую сложную задачу поставили перед собой и выполнили японцы и как вяло отреагировали на это в США. В сюжете было показано, как в стране снижается производительность и какими будут долгосрочные последствия нашего образа жизни. В завершение ведущий объявил: «Если данная тенденция не изменится, следующее поколение американцев станет первым поколением с более низким уровнем жизни, чем у их родителей».