Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

Ставьте перед собой такие цели, которые позволят вам укрепить позиции компании. Безусловно, полностью избавиться от слабых сторон не удастся, как и избежать ошибок. И вы не сможете добиться успеха во всем, что делаете. Все время от времени сталкиваются с неудачами. Это единственный способ чему-нибудь научиться. Вот почему так важно позволить людям совершать ошибки, не подвергаясь опасности потерять работу. Мы добиваемся этого следующим способом: сначала обнаруживаем факторы, представляющие самую большую угрозу занятости, а затем выбираем для премиальной системы такие цели, которые помогли бы персоналу сосредоточиться на устранении этой угрозы. Иными словами, мы обещаем себе вознаграждение за действия, способные защитить работу. Каждый год назначается премия за преодоление своих слабых сторон. Мы говорим: «Требуется норма накладных расходов в размере 29 долларов в час» или: «Требуется повышение коэффициента текущей ликвидности на 20 процентов». И если мы добьемся этого, то неплохо вознаградим себя.

Нет никаких оснований полагать, что другие компании не могут использовать аналогичный подход. Очевидно, что в первую очередь следует определить, что угрожает вашему бизнесу. И это довольно просто сделать. Спросите у своих сотрудников. Они все знают и расскажут вам об этом. Поинтересуйтесь у них, что их больше всего беспокоит.

Что в деятельности компании им больше всего не нравится?

В чем ее уязвимость перед конкурентами?

Какие угрозы они видят в экономике?

Что может подвергнуть компанию риску?

Уверяю вас, люди предоставят вам исчерпывающий и поучительный список опасностей. Его нужно получить во что бы то ни стало, потому что из него вы узнаете, чему следует уделить особое внимание – посредством премиальной системы или каким-либо другим способом. Однако для того чтобы превратить угрозу в цель премиальной системы, необходимо сделать еще один важный шаг – выразить ее в количественной форме. Нужно также найти абсолютный критерий, который не оставит места для сомнений по поводу того, будет ли достигнута данная цель. Сотрудники должны полностью доверять Игре в премию и быть уверены, что ведется точный, справедливый, объективный подсчет ее результатов, а также что никто не сможет манипулировать ими. В таком случае, если они добьются победы, это будет только их победа, а если проиграют, то винить смогут исключительно себя. При этом лучше не попадать в ситуацию, когда цель почти достигнута, так как вы окажетесь в труднейшем положении. Если вы все равно выплатите премии, это будет ложная победа. А если не сделаете этого, люди останутся недовольны. В любом случае такая ситуация нивелирует роль премиальной системы как фактора мотивации.

По этой причине мы никогда не делали повышение качества целью премиальной системы, хоть оно неизменно появляется в наших списках потенциальных угроз. Нам не удается найти способ выразить его в количественной форме таким образом, чтобы исключить манипуляции результатами. Поэтому мы решаем проблему качества посредством других методов, а премиальную систему применяем для достижения целей, которые можно представить в количественной форме с помощью финансовых отчетов. Предположим, мы выбрали в качестве цели повышение ликвидности, поскольку сотрудники считали, что приближается экономический спад, и хотели укрепить позиции компании, что позволило бы преодолеть трудности в случае серьезного ухудшения ситуации в экономике. Чем выше ликвидность компании, тем гибче она способна действовать в сложных экономических условиях. Ликвидность можно измерять с помощью коэффициента текущей ликвидности, то есть отношения общего объема оборотных активов (в том числе денежных средств) к общему объему текущей задолженности. Таким образом, повышение коэффициента текущей ликвидности стало одной из наших целей.