Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

В конце октября менеджеры среднего звена снова собираются вместе с сотрудниками отдела продаж, чтобы рассказать об услышанном от начальников цехов и рабочих и прийти к единому мнению относительно прогноза. К этому времени некоторые уже начинают размышлять о целях, но их серьезное обсуждение приходится отложить до тех пор, пока финансовый отдел не возьмет данные из прогноза продаж, не добавит соответствующие показатели нормативных затрат и не составит подробный план на следующий год.

Третий месяц: согласуйте затраты на выполнение плана продаж и выясните пожелания и опасения сотрудников

В ноябре мы устанавливаем стандарты на следующий год. Финансовый отдел составляет подробный помесячный отчет о необходимых для выпуска и доставки продуктов затратах, указанных в плане продаж. После этого снова начинается обсуждение, но на этот раз оно носит более конструктивный характер. Большинство стандартных показателей не должны подвергаться значительным изменениям из года в год или вообще меняться. Для внесения изменений в тот или иной стандарт нужна веская причина. В нашем случае ею может стать, например, покупка нового оборудования с более высокой производительностью, либо кто-то из сотрудников найдет способ сэкономить деньги на деталях, либо на рынке усилится конкуренция и нам понадобится сократить затраты, чтобы сохранить рабочие места.

Какой бы ни была причина для внесения изменений, к концу ноября ее необходимо проанализировать и обсудить. В любом случае сотрудник, отвечающий за стандарты, обсуждает каждый из них с теми, к чьей работе они имеют отношение. Начальники цехов и менеджеры среднего звена должны одобрить любые изменения до принятия бюджета. Я лично анализирую каждое изменение, превышающее 10 процентов. Мы хотим быть уверены, что наши стандарты справедливы, достижимы и будут поддерживать конкурентоспособность компании на рынке. Помимо этого, нам нужно знать, что все участники Игры признают их. Такой подход обеспечивает внутреннюю мотивацию к достижению этих стандартов. Когда человек сам выбирает цель, он не станет обвинять другого в случае провала. Безусловно, недовольные найдутся в любом случае – такова природа человека. Они могут обвинять финансовый отдел за установку стандартных показателей, которые невозможно обеспечить. Вам следует напомнить этим людям о том, что они заранее ознакомились со всеми стандартами и одобрили их.

Для того чтобы все сотрудники компании одобрили стандарты, есть еще одна веская причина. Сделав это, они берут на следующий год конкретные обязательства друг перед другом и дают согласие нести свою часть общей ноши, соблюдая установленные стандарты. Эти обязательства представляют собой основу Игры. Без них это была бы не Игра, а всего лишь еще одна разновидность манипуляций и принуждения. Обязательства играют ключевую роль в достижении успеха, поэтому так важно добиться одобрения плана всеми работниками компании.

Безусловно, у вас гораздо больше шансов достичь консенсуса, если вы заложите нужный фундамент, разработав систему учета затрат по нормативной себестоимости в соответствии с теми принципами, которые мы обсудили в главе 6. Кроме того, это самый подходящий момент для начала всеобщего обсуждения целей, поскольку в ближайшее время вам предстоит решить, на что вы потратите деньги, полученные благодаря выполнению плана. На этом этапе поинтересуйтесь у подчиненных, какие у них есть пожелания и опасения.

Не нужно ли что-нибудь исправить?

Не следует ли заменить оборудование?

Есть ли необходимость в расширении офисных или производственных площадей?

Что является самой серьезной угрозой их работе?

Возможно, людей пугает вероятность экономического спада? В таком случае вам придется сократить задолженность. Предметом беспокойства может быть и доставка продукта клиентам – тогда понадобится увеличить запас готовой продукции. Не исключено, что качество потребует внедрения новых производственных процессов.