Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

На собрании присутствуют менеджеры из других подразделений компании. Мы слушаем выступления сотрудников отдела продаж, а затем играем в игру «Что если». Мы стараемся выявить все возможные просчеты в стратегиях специалистов по продажам, но не ради того, чтобы придираться или конфликтовать. Напротив, мы хотим помочь им сделать максимально точный прогноз, поскольку именно он станет основой всего плана, следовательно, все заинтересованы в своевременном обнаружении любых проблем, ложных предпосылок, нереалистичных ожиданий или скрытых рисков. В частности, мы пытаемся выяснить:

Каких затрат потребует выполнение обязательств по продажам?

Есть ли у нас необходимые для этого мощности, специалисты, оборудование и деньги?

Сможем ли мы получить нужные детали?

Насколько быстро этот клиент оплачивает счета?

Насколько мы уязвимы в плане конкурентной борьбы на данном рынке?

Что произойдет, если повысятся процентные ставки?

Что произойдет, если сделка не обеспечит требуемых результатов?

Какова вероятность того, что клиент увеличит объем заказа?

Какова вероятность того, что клиент отменит заказ?

Сможем ли мы с этим справиться?

Есть ли у нас запасной вариант?

Вопросы такого рода следует поставить специалистам по продажам. Задавайте самые трудные вопросы, и делайте это как можно раньше, чтобы у вас осталось время найти пути их решения и составить новый план на случай непредвиденных обстоятельств.

Возможно, в вашей компании нет специалистов по продажам как таковых – например, если она предоставляет профессиональные услуги. Тогда выполните все перечисленные действия вместе с теми сотрудниками, которые отвечают за привлечение клиентов. Если это вы сами, соберите группу друзей или коллег и попросите их устроить вам «допрос» относительно ваших ожиданий на предстоящий год. Так или иначе вы должны получить лучший прогноз объема продаж из всех возможных, а значит, проанализируйте все самым тщательным образом еще до того, как возьмете его на вооружение.

Пятый месяц: составьте рабочий вариант плана продаж с учетом нормативных затрат

После тщательного анализа предварительного прогноза объема продаж необходимо заняться разработкой более эффективной и продуманной версии. Как правило, у нас на это уходит два-три месяца, что позволяет выполнить работу очень тщательно, не пренебрегая текущими делами. За это время маркетологи и продажники анализируют все, что они услышали на июльском совещании, и пытаются разобраться, какие изменения следует внести в план продаж. Они проводят исследования, пересматривают стратегии, повышают или снижают предварительные оценки, обсуждают график поставок с клиентами, еще раз анализируют возможные непредвиденные обстоятельства и т. д. Параллельно они изучают рынок, пытаясь найти подсказки о том, что готовит нам предстоящий год. К концу сентября, собрав всю информацию, они составляют на ее основе новый, улучшенный план продаж.

К тому времени мы уже, как правило, определяем многие статьи расходов – по сути, все, кроме тех, которые зависят от окончательного варианта плана продаж. Один наш сотрудник по имени Даг Ротерт (его работа заключалась в установлении размера нормативных затрат) на протяжении года анализировал все без исключения статьи расходов в компании. Он был бухгалтером, но какое-то время занимал должность начальника производства, а также помогал нам внедрять первую систему учета затрат по нормативной себестоимости. Даг, пытаясь определить более эффективные и точные стандарты, много разговаривал с людьми об их работе, чтобы вместе установить их. Именно это я и имею в виду, говоря о вовлечении сотрудников финансового отдела в процесс Игры. Кроме того, Даг внимательно анализировал случаи, когда нам было трудно или, наоборот, легко соблюдать стандарты (любой из этих случаев свидетельствовал о том, что стандарты нуждаются в пересмотре). К концу сентября Даг пообщался практически с каждым сотрудником компании и имел достаточно четкое представление о том, какие изменения следует внести в наши нормативные затраты в предстоящем году.