Большая книга директора по персоналу

7. Если вам досталась рекомендация-характеристика, что-то вроде: «Характер нордический, стойкий», она практически так же бесполезна, как и восторженный отзыв, но, возможно, является не столько продуктом формального подхода, сколько иллюстрацией стиля рекомендателя. В этом случае есть смысл связаться с рекомендателем по телефону и задать ему уточняющие вопросы по тексту характеристики.

И последнее. Помните, что человек всегда субъективен, поэтому и рекомендации всегда носят субъективный характер. Следовательно, не стоит им слепо доверять. Они дополняют ваше впечатление и ваши выводы, а не заменяют. Времена царской России, когда рекомендатель не просто рекомендовал, а брал на себя ответственность за рекомендуемого, давно миновали. И пока еще рекомендации не приобрели вновь это чудесное свойство – ответственность рекомендателя. Это следует учитывать и понимать, что ответственность за ваше доверие рекомендациям лежит только на вас.

5.6. «В тихом омуте…»: особенности оценки кандидатов

Мы знаем за собой много такого, о чем люди всегда умалчивают, и угадываем в них то, о чем умалчиваем сами.

Люк де Клапье Вовенарг

Вот мы и добрались до серьезного процесса – оценки кандидатов. Упоительный миг власти, ради которого, к сожалению, многие сознательно или подсознательно идут в профессию «управление человеческими ресурсами». Именно этот процесс частенько порождает образ злобных некомпетентных кадровиков, встающих на пути профессионалов. Увы, приходится признать, что такой образ рождается не на пустом месте. К сожалению, возможность оценивать людей и вершить их судьбы частенько привлекает профанов, которым не удалось добиться успеха в иных профессиональных областях, обладающих нереализованной потребностью во власти.

Но не будем о грустном. Постараемся рассмотреть ключевые моменты оценки кандидатов, чтобы закрепить за собой образ компетентного HR, способствующего процветанию компании и привлекающего на работу в ней достойных и качественных сотрудников.

Оценка кандидатов – ключевой момент, по результатам которого принимается решение о сотрудничестве с кандидатом или отказе от такового. Задача оценки – определить уровень компетентности кандидата и степень ее соответствия заявленным по вакансии требованиям.

Обращаем внимание на важный нюанс: степень соответствия компетентности кандидата заявленным требованиям не следует понимать как буквальное совпадение. Потому что в разделе, где шла речь о ценности человеческих ресурсов, мы зафиксировали ключевую особенность человеческих ресурсов – способность к развитию, потенциал. Иными словами, если настоящий уровень компетентности кандидата не строго соответствует заявленным требованиям (недотягивает до них), то следует измерить потенциал, возможности развития. Кстати, потенциал при оценке следует измерять всегда. Это важно для дальнейшего планирования карьеры специалиста в компании, для работы по его обучению и развитию. И начинается эта работа именно в процессе оценки кандидата.

При этом под компетенциями мы подразумеваем качества специалиста, без которых невозможна его эффективная работа в данной конкретной должности, в данной конкретной компании. Competo (лат.) – добиваюсь, соответствую, подхожу. Если «подхожу» (т. е. умею делать то, что от меня требуется для качественного решения поставленных конкретных задач), то мне дадут соответствующую должность и соответствующие полномочия. А под компетентностью специалиста понимаем набор компетенций.

Несмотря на то что владельцем бизнес-процесса по подбору персонала и, соответственно, оценки кандидатов является директор по персоналу, в самой оценке принимают участие не только специалисты службы персонала. Судите сами. Если у руководителя есть потребность в специалисте, то было бы странно, если бы «приобретение» оценивалось без его участия. В конце концов, ему работать с этим специалистом непосредственно. Следовательно, он также должен принимать участие в процедуре оценки кандидата.

С оценкой и участниками процесса мы определились. Теперь о том, как оценку проводить.

Методов оценки кандидатов на сегодня разработано немало. Но весь их ассортимент можно свести к трем группам (видам):

1) методы психологической оценки (психологическое тестирование);

2) методы профессиональной оценки (тестовые задания на определение уровня профессионализма, экспертная оценка, кейсы);

3) интервью (структурированное собеседование, стрессовое интервью, групповое собеседование).