Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Как-то в середине особенно напряженного семестра я почувствовал себя совершенно измученным. Проекты, над которыми я работал, не продвигались, и это тоже наводило тоску. Я вошел в свой кабинет и стал просматривать ворох писем на столе. Отправителем одного из них оказался кто-то из университета. Каково же было мое удивление и удовольствие, когда, открыв его, я увидел короткую записку от декана, который благодарил меня за преподавательскую работу по одной из дисциплин. Ему, наверное, потребовалось тридцать секунд, чтобы это написать, а мне это помогло укрепиться в моем отношении к Стэнфорду и поддержало в трудный момент.

Разумеется, звонок по телефону или личный разговор тоже будут эффективны для выражения вашего отношения к работе сотрудника. Главное, чтобы это было не слишком формально, вовремя, продуманно и искренне.

Будьте доступны

От слишком формальных отношений бывает мало толка. Следите, чтобы ваш тон не отталкивал сотрудников. Обращайтесь ко всем по имени. Постарайтесь не злоупотреблять атрибутами своего статуса. Личные парковки, шикарные офисы и прочие привилегии «только для высшего руководства» должны быть сведены к минимуму. Символы принадлежности к топ-менеджменту лишь увеличивают дистанцию между вами и вашими подчиненными.

Подумайте, как стать более доступным для сотрудников. Если сотрудникам кажется, что ваш кабинет обнесен рвом (с аллигаторами в виде секретарей), вы определенно начинаете терять личный контакт. Люди на всех уровнях иерархии должны знать и чувствовать, что могут напрямую обратиться к руководителю компании.

Справедливо ли все это в отношении крупной компании? Должен ли руководитель компании, которая выросла, быть так же доступен, общаться с подчиненными напрямую и лично?

Ответ – «да». В качестве примера рассмотрим IBM. Даже после того как Томас Уотсон-младший принял бразды правления от отца (а IBM уже имела обороты свыше 1 млн долларов), он поддерживал политику «открытых дверей». Уотсон-младший пишет в своей книге «Отец, сын и компания» (Father, Son & Company):

Политика открытых дверей была введена отцом еще в начале 1920-х. Недовольные чем-либо сотрудники компании должны были сначала попытаться решить вопрос с непосредственным руководителем. Если разговор с менеджером их не удовлетворял, они могли прийти прямо ко мне… Как минимум в одном случае недовольство сотрудника привело к существенным переменам в некоторых наших подходах к ведению бизнеса.

По мере роста компании в офисе Уотсона рассматривалось ежегодно 200–300 дел, связанных с жалобами или вопросами сотрудников. Чтобы справиться с потоком вопросов, он использовал личных ассистентов из числа наиболее перспективных молодых менеджеров IBM. Даже когда компания выросла до 100 тыс. человек, Уотсон находил время лично рассматривать некоторые жалобы сотрудников, «чтобы все знали, что начальник по-прежнему доступен».

Если уж Уотсон мог сохранять доступность для подчиненных и продолжал лично участвовать во всем происходящем в компании, то аргументы руководителей многих компаний вроде: «Наша компания слишком большая для таких мелочей» – это просто отговорки.

Будьте в курсе того, что происходит вокруг

Не поддавайтесь распространенному заблуждению, что по мере роста вашего бизнеса вы должны все больше отдаляться от всего, что происходит внутри компании. Да, делегирование полномочий необходимо. Да, вы должны преодолеть стремление вникать в мельчайшие детали текущей работы. Разумеется, все большая часть вашего времени будет уделяться вопросам «высшего порядка».

Тем не менее вы по-прежнему должны быть в курсе всех актуальных проектов. Лучший способ сделать это – найти время, чтобы увидеть все собственными глазами и услышать собственными ушами. Узнавайте сами, в чем проблемы, каковы успехи и как себя чувствуют люди.