Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Свойство человеческой натуры таково, что люди добиваются бóльших успехов, если видят себя в позитивном свете. Масса психологических экспериментов доказывает, что объективные результаты деятельности улучшаются или ухудшаются в зависимости от того, как окружающие реагируют на эти достижения. Положительные отклики, как правило, улучшают качество работы, а отрицательные зачастую ухудшают его.

Тем не менее руководители компаний слишком редко выражают свое отношение – положительное или отрицательное – к работе подчиненных. Отсутствие обратной связи воспринимается работниками очень просто: компании не особенно важно, что и как они делают. А когда люди чувствуют, что до них никому нет дела, они вряд ли будут стараться. А для чего, собственно?

Лучшие тренеры, которые умеют нацеливать спортсменов на достижение высоких результатов, знают, насколько для их подопечных важно, чтобы тренеру были небезразличны их успехи, и как важно наличие обратной связи.

Томми Ласорда, менеджер команды Los Angeles Dodgers на протяжении четырех состязаний Национальной лиги и двух чемпионатов Мировой серии, сказал в интервью Fortune Magazine:

Счастливые люди показывают лучшие результаты. Я хочу, чтобы мои игроки знали: я ценю то, что они делают. Я верю, что иногда их нужно обнять или похлопать по плечу. Некоторые говорят: «Ты хочешь сказать, что парню, который зарабатывает полтора миллиона долларов в год, нужна еще какая-то мотивация?» Я считаю, что нужна. Каждому нужна мотивация – от президента Соединенных Штатов до работника спортзала.

Джон Вуден, самый успешный из тренеров университетских команд по бейсболу (за 12 лет – десять побед в чемпионатах NCАA с командой университета UCLA), считал, что всегда следует найти способ подбодрить игрока и в то же время подстегнуть его, чтобы он играл еще лучше. Его простая философия сводилась к следующему: «Людям нужны образцы для подражания, а не критики». По его собственному наблюдению: «Тренировку надо заканчивать на позитивной ноте. Я всегда старался уравновесить критику похвалой».

Другой великий тренер, Билл Уолш (готовил к игре за Суперкубок три состава команды San Francisco 49ers), подчеркивал, как важно тренеру персонально поощрять спортсменов. Перед игрой Уолш находил время пожать руку и сказать что-то ободряющее каждому игроку команды и просил своих ассистентов делать то же самое – подойти к каждому игроку, пожать руку, сказать что-то приятное.

Такие тренеры – отличный пример для руководителей компаний. Являясь носителями самых высоких стандартов, они способны и беспристрастно оценивать, и стимулировать людей.

Мы приводим эти примеры, рассчитывая на то, что вам на самом деле небезразличны сотрудники вашей организации, что вы их искренне уважаете и сочувствуете им. Такое отношение к подчиненным обязательно для эффективных корпоративных лидеров. Если организацией управляет человек, которому безразличны его подчиненные, вряд ли этой компании удастся достичь значительного успеха.

На наш взгляд, успех Джона Вудена в большой степени обусловлен его искренней заботой о каждом игроке. «Моя любовь к молодежи – это основная причина, по которой я стал тренером и отказался от других, может быть, более привлекательных позиций», – писал он.

А как же насчет критики? Невозможно управлять компанией и на все реагировать положительно. Очевидно, бывают ситуации, когда критика необходима. И уж конечно, крайне важно давать только честную оценку. Если вы хвалите кого-то, просто чтобы сделать человеку приятное, вы постепенно утратите доверие подчиненных. В некоторых случаях критический взгляд необходим, так как результаты работы сотрудника могут оказаться гораздо ниже ожидаемых.

В книге «Воспитание чемпиона» (Building a Champion) Билл Уолш писал:

Почти 80 % рабочего времени тренер может быть любезным, приветливым, учтивым, изысканным, легким в общении. Остальные 20 % – нужно принимать жесткие решения, предъявлять высокие требования, выполнять обязательства, придираться к мелочам, а иногда и задать взбучку, если надо.

По нашим наблюдениям, плохие руководители упускают важность положительной реакции, слишком много внимания уделяя критике. Во многих компаниях люди чувствуют обратную связь, только когда сделают что-то не так.