Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Предложите людям возможность профессионального роста и покажите им, что вы верите в их успех. Вспомните подход Трэммелла Кроу: делайте ставку на людей и верьте в них. Вот что рассказывает Роберт Собел о работе с Кроу в своей книге «Трэммелл Кроу» (Trammell Crow):

Я помню, как он брал меня с собой на встречи с подрядчиками и представлял каждому из них. Он меня так поддерживал, как будто ждал большего, и, как мне кажется, этим давал понять, что верит в мои способности. Мне казалось невероятным, что он так доверяет сотруднику, который столь молод и неопытен [как я].

Такая комбинация стимулирования и требовательности, инь и ян, мягкости и жесткости, моральной поддержки и высоких стандартов помогает людям использовать свои возможности в полную силу. А помогая своим подчиненным максимально раскрыть свои способности (каждая группа людей обладает широким спектром способностей), вы предоставляете шанс всей компании в целом взять очень высокую планку.

Элемент лидерского стиля 6: коммуникации

Подчеркивая важность коммуникаций, мы понимаем, что это звучит банально. Между тем было бы здорово, если бы это и на практике было столь же банально. Однако, к сожалению, руководители многих компаний не просто не умеют выстраивать эффективное общение – они вовсе этого не делают.

Успешная компания расцветает благодаря коммуникациям. Эффективные руководители поощряют постоянные и стабильные коммуникации: вверх, вниз и по горизонтали, на уровне компании, в группе и индивидуально, письменно, устно, формально и неформально. Руководители в организации обеспечивают стабильность и непрерывность коммуникаций.

Передавайте видение и стратегию

В следующей главе мы подробно поговорим о важности четко сформулированного видения будущего и стратегии компании. Но просто формулирование – это еще не все; вы должны донести видение и стратегию до других.

Вам не нужно быть блестящим оратором или писателем, чтобы эффективно общаться и передавать свои идеи. Не тратьте слишком много времени на то, чтобы решить, как объяснить сотрудникам, куда движется компания, – скажите простыми словами. И говорите об этом как можно чаще: пишите об этом, делайте графики, снова говорите. Никогда не упускайте видение из поля зрения – делайте все, чтобы люди постоянно помнили об этом. Напоминайте им почаще о том, какой должна стать компания в будущем.

Например, когда Джим Берк был генеральным директором Johnson & Johnson, он тратил 40 % (да, сорок процентов!) времени на то, чтобы донести до сотрудников кредо J&J – ключевые ценности и идеи компании.

Наблюдая, как Дуглас Стоун, бывший генеральный директор Personal CAD Systems, перемещается по компании, мы видели, что он везде рисует стратегию компании в виде схемы – и в кабинетах сотрудников, и в комнатах переговоров. Почти на каждом совещании он находил повод вновь изобразить ту же схему развития компании. Эти рисунки были везде – в черновиках, на бумаге для записей сотрудников компании, на досках, даже на салфетках. Когда мы попросили его объяснить цель всего этого, он ответил так:

Я специально оставляю везде эти рисуночки. Очень трудно заставить целую организацию понять, куда все движется, поэтому нужно постоянно вбивать эту концепцию в головы сотрудников. Я везде оставляю схематические изображения стратегии – люди натыкаются на них и, возможно, даже используют их во время встреч и совещаний. Наверно, это что-то вроде обращения к подсознанию.

Используйте образы и аналогии

Используйте живые образы, чтобы объяснить, чего компания старается достичь. Используйте конкретные примеры для иллюстрации восхождения компании к высоким целям. Рассказывайте истории, которые иллюстрируют ценности и дух организации.

Аналогии, метафоры, притчи, особенно воплощенные в графические изображения, – все это мощные способы коммуникации. Используйте их.

В 1940 году Франклину Рузвельту нужно было объяснить суть и необходимость ленд-лиза (программы, по которой Соединенные Штаты должны были осуществлять поставки в ослабленную сражениями Великобританию в начале Второй мировой войны). Он мог бы рассказывать о сложной финансовой стороне ленд-лиза, но вряд ли удержал бы внимание американской публики. Вместо этого он прибегнул к иносказанию: