Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Кому: Директору по персоналу

От: Генерального директора

Тема: Кадровые перестановки

В силу снижения результативности работы нашей компании возникла необходимость сокращения расходов. Мы должны произвести изменения в штатном расписании. В приложении Вы увидите список лиц, подлежащих сокращению в течение 60 дней. Прошу обсудить ситуацию с руководителями каждого сотрудника, попавшего в список.

Делайте акцент на том, что это не просто увольнение. Объясняйте, что пришло время избавиться от неэффективных исполнителей.

Так как мы проводим сокращения в первый раз за все время существования компании, прошу отнестись к этой задаче с особенной осторожностью. Надеюсь, что Вам удастся свести волнения в офисе к минимуму.

Задумайтесь на минуту: что тут не так? Мы видим в этом распоряжении как минимум четыре проблемы:

1. Нет смысла скрывать очевидную истину, пусть и печальную. Неважно, в какие слова вы облекаете новость: планируемые перестановки есть попросту увольнения, и надо быть совсем уж бестолковым, чтобы этого не понять.

2. Генеральный директор пытается спрятаться за подчиненного. Вместо того чтобы взять на себя ответственность и лично объявить неприятную новость сотрудникам компании, он поручает это директору по персоналу.

3. Так как об увольнениях не сообщается напрямую, большинство сотрудников узнают об этом из слухов. Это только увеличит их страхи, они почувствуют себя незащищенными: «Скольких уволят? Буду ли я одним из них? Пора ли начинать искать новую работу?» Сотрудники начнут возмущаться: «Они что, считают нас идиотами? Почему генеральный директор сам не объявит? Нас совсем не уважают!»

4. Результат предсказуем: лучшие сотрудники – те, которые больше всего нужны компании, – решат уволиться. Те, кто останется, будут нервничать и вряд ли смогут продуктивно работать.

Люди не любят, когда их вводят в заблуждение. Они терпеть не могут, когда их держат за идиотов. Руководители, которые не могут быть честными и открытыми с подчиненными, быстро теряют уважение.

В чем же не прав генеральный директор? Он должен был сообщить о таком неприятном решении сам. Вот пример того, как поступил бы в данной ситуации более эффективный лидер.

Дорогие друзья и коллеги,

Я всегда верил в то, что нужно прямо и открыто говорить обо всем, касающемся компании, будь то хорошие или плохие новости. Мои убеждения обязывают меня сообщить вам об одном из самых сложных решений, которые мне когда-либо приходилось принимать.

В последнее время мы все стали свидетелями резкого ухудшения результативности нашей работы. Этот спад обусловил необходимость снижения расходов по всем направлениям, включая персонал. Соответственно, мы приняли решение сократить штат на 10 %.

Я знаю: это очень неприятная новость. Нам никогда раньше не приходилось предпринимать ничего подобного. И, поверьте, я надеюсь, что и в дальнейшем мне не придется принимать подобных решений. Однако мы убеждены: для того чтобы компания выжила, необходимо сделать этот нелегкий шаг.

Я хочу, чтобы вы знали: увольнение будет одноэтапным. Даю слово, что за первой волной сокращений не последует другая. Нам кажется, что лучше проглотить горькую пилюлю один раз, чем растягивать агонию на неопределенный период времени и держать вас в неведении.

Новость о предстоящих сокращениях будет болезненной, как бы она ни была преподнесена, – особенно для тех, кто потеряет работу. Однако чем более открыто людям сообщат об этом, тем меньше волнений это вызовет и тем больше у руководителя шансов сохранить уважение подчиненных.

Называть вещи своими именами необходимо, если вы хотите создать эффективный обмен информацией и заслужить уважение сотрудников. Всегда исходите из того, что любой из ваших подчиненных в состоянии распознать обман и что сотрудники предпочитают работать с руководителем, который в состоянии общаться прямо и честно.