Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций

Дело даже не столько в волатильности как таковой; как показывают эти кризисы, некогда вполне успешные бизнес-стратегии сегодня безнадёжно устарели. В последние десятилетия XX века самые передовые компании мира делали всё, чтобы обеспечить максимально высокие показатели совокупного акционерного дохода (TSR)[2]. Добивались они этого за счёт уникальных продуктов и услуг, использования эффекта масштаба и предельной эффективности работы – вся их деятельность была направлена на победу в глобальной системе, в которой благодаря либерализации торговли и развитию принципа мультилатерализма правила стали чёткими, а результаты затраченных усилий – предсказуемыми. Сегодня ни былые ценностные предложения, ни операционные и организационные стратегии, ориентированные на увеличение масштабов деятельности и повышение эффективности, более не служат достаточным условием для достижения требуемого уровня TSR, не говоря уже о долгосрочном его поддержании. В 1965 году средняя публичная компания, раз войдя в индекс S&P 500, оставалась там целое поколение – примерно тридцать три года. Однако к 2016 году этот период сократился до двадцати четырёх лет[3]. Сходным образом, по выводам аналитиков BCG, сокращается и срок жизни самих публичных компаний – с приблизительно шестидесяти лет в 1970 году до менее чем сорока в 2010 году[4]. Всё меньше у руля компаний находятся и их руководители[5]. Увеличивается разрыв между наиболее и наименее результативными игроками, а поддерживать высокий уровень TSR становится сложнее и сложнее[6].

Заглянув внутрь всё более уязвимых современных организаций, будь то местных или глобальных, мы найдём целый ворох проблем, которые не позволяют им в эти неспокойные времена стабильно демонстрировать выдающиеся показатели акционерного дохода, не говоря уже о том, чтобы становиться проводником положительных перемен в обществе. Руководители продолжают проталкивать устаревшие ценностные предложения, которые уже никому не нужны. Они упорно поддерживают громоздкий, съедающий прибыли глобальный бизнес, несмотря на то, что местная конкуренция и экономический национализм на некоторых быстрорастущих рынках создают новые вызовы. Их связывают по рукам и ногам внутренние процессы и культура, которые не дают им понять стремительно меняющуюся клиентуру и выстроить долговременные связи с потребителями. Они увязли в традиционных методах кадровой работы, мешающих им привлекать, вдохновлять и удерживать лучших новаторов, разработчиков, исследователей данных и специалистов по цифровому маркетингу. В довершение всего, правительства, население, потребители и работники – все требуют от лидеров ответственнее относиться к вопросам защиты окружающей среды и внимательнее – к проблематике устойчивого развития. Как сказал глава нашей компании Рич Лессер: «Вследствие пандемии глобальные тенденции заметно ускорились, проблемы усугубились, а будущее стало ближе». Планка результативности для компаний изменилась, и прежних бизнес-моделей, которые так долго и хорошо работали, в ближайшие годы будет уже недостаточно. Руководители организаций понимают, что необходим новый набор готовых стратегий для «постковидного» мира, но что должно войти в этот набор – этого они сказать не могут.

Становясь больше чем великими

Некоторые компании начали прокладывать новый путь, разрабатывая стратегии, призванные помочь им адаптироваться к новым временам и повысить устойчивость к внешним потрясениям. Эти фирмы-первопроходцы прекрасно понимают, что сегодня уже недостаточно демонстрировать отличные результаты, продавая особенные продукты и услуги. Компаниям необходимо предлагать индивидуализированные решения, обеспечивающие незабываемый клиентский опыт. Чтобы потребитель был доволен, мало иметь лишь рентабельную сеть центров доставки и производственных предприятий. Нужно добиваться большего – создавать сети, достаточно гибкие, чтобы справляться с внезапными перебоями и изменениями условий ведения бизнеса (например, внезапными повышениями тарифов или визовыми ограничениями на перемещения людей), а также быстро адаптироваться к меняющимся потребностям клиентов. Компаниям необходимо выходить за рамки привычного для XX века определения великого применительно к стратегиям роста, операционным моделям и организационным структурам, создавая новые формы преимуществ, достойные XXI века.