Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций

Поэтому вряд ли стоит удивляться сделанному нами выводу о том, что не существует никакой универсальной стратегии, которая помогла бы компаниям становиться больше чем великими. Скорее, привести к успеху может целая совокупность стратегий, настроенных под конкретные отрасли и конкурентные ситуации. В процессе тщательной перепроверки выводов по результатам исследования, а также основываясь на уроках, извлечённых из многолетнего опыта работы с клиентами BCG, мы синтезировали девять ключевых стратегий и набор первоочередных требований к руководителям, результатом реализации которых и станут неизменно высокоэффективные компании завтрашнего дня. Вместе взятые, эти стратегии затрагивают каждый аспект предприятия, от его ценностных предложений до глобальных цепочек снабжения и далее до выполнения фирмой её обязательств перед работниками и всеми прочими заинтересованными сторонами. Чтобы добиться поистине выдающихся результатов, компании следует:

• Переосмысливать профильные направления бизнеса так, чтобы вносить вклад в благосостояние общества и соответственно, обеспечивать долгосрочный, стабильный TSR, а не рассматривать социальную ответственность как непрофильный вид деятельности. Фирмы, способные сознательно сделать работу на пользу общества частью своих бизнес-стратегий и операционной деятельности, смогут стабильно приносить высокий акционерный доход, одновременно положительно влияя на все заинтересованные стороны.

• Предлагать востребованные цифровые решения и формы взаимодействия, а не только физические продукты или услуги. Сегодня передовые компании полностью принимают на себя ответственность за результаты и опыт взаимодействия с потребителями. Используя цифровые технологии, они переосмысливают весь жизненный цикл своих продуктов. Эти компании стремятся выполнить неудовлетворённые требования потребителя, либо встраивая новые решения в уже существующие физические продукты и услуги, либо полностью заменяя последние цифровыми предложениями нового типа.

• Расти не везде и сразу, а избирательно – то есть в тех направлениях, где можно рассчитывать на рентабельную долю рынка, и такими методами, которые будут отвечать требованиям локальной специфики. Для выхода на новые рынки и быстрой экспансии передовые фирмы используют не обременённые избыточными активами цифровые или ориентированные на электронную коммерцию бизнес-модели. Они также становятся более избирательными в отношении того, на какие именно рынки выходить, и, как ни странно, углубляют свою вовлечённость там, где хотят остаться.

• Дополнять традиционные цепочки создания ценности динамичными «сетями источников ценности», способными создавать и реализовывать на практике решения, результаты и формы взаимодействия, о которых мечтают потребители. Такие сети или экосистемы источников ценности набирают все большую популярность. Однако теперь передовые компании обнаруживают, что некоторые экосистемы работают лучше других.

• Инвестировать в высокие технологии, мультилокальные заводы и центры доставки, которые, в сочетании с возможностями снижения издержек, позволят быстро представлять индивидуализированные предложения.

Современные модели доставки должны быть не только дешёвыми, но и быстрыми, адаптивными и устойчивыми к подрывным событиям.

• Формировать глобальную архитектуру данных и аналитические навыки в качестве основы для остальных восьми стратегий. Передовые компании относятся к данным как к драгоценному ресурсу, который позволяет не только прогнозировать будущие показатели или поведение потребителей, но и лежит в основе выигрышных ценностных предложений.