Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Через четыре месяца я поставил рекорд компании, принеся ей 600 тысяч долларов прибыли и почти удвоив показатели моего предшественника. Мало того, я добыл еще 230 тысяч «холодными» звонками. Я сумел продать самый крупный рекламный пакет за всю историю компании, и на банкете наш президент объявил, что я был одним из лучших среди тех, кто работал в отделе по совместительству. В возрасте 19 лет я стал директором отдела по продаже рекламы и получил в свое распоряжение бюджет больше миллиона долларов; кроме того, в мою задачу входило нанимать, обучать и мотивировать подчиненных.

Вскоре после моего назначения лопнул интернетовский мыльный пузырь. Более дюжины клиентов лишились своего бизнеса еще до начала рекламного сезона, а около десятка сообщили мне, что их бюджеты сокращены и они не смогут возобновить с нами прежние контракты. В результате, когда пыль рассеялась, выяснилось, что Let’s Go потерял 22 верных клиентов и 43 процента выручки в сравнении с прошлым годом. Самый тяжелый удар нанес нам крупнейший клиент. Это был Майкл, вице-президент студенческого агентства путешествий, который в предыдущем году купил у нас самый большой пакет рекламы. «Мне очень жаль это говорить, потому что мы любим ваш журнал и высоко ценим наши с вами отношения, — произнес Майкл и тяжело вздохнул. — Но из-за бюджетных ограничений и упадка туристического рынка мы в текущем году не сможем разместить у вас рекламу. Об этом можно будет говорить только при больших, очень больших скидках».

Понимая, что без рекламы Майкла многие рабочие места в Let’s Go придется сократить, я решил сопротивляться до конца, превратившись в красноречивого адвоката. «Ваши конкуренты отказались от своей рекламы, — сказал я Майклу, — так что перед вами открывается возможность застолбить освободившееся место. К тому же когда еще делать инвестиции, если не во время спада?» Майкл сказал, что поговорит со своим боссом, а потом свяжется со мной. На следующей неделе он позвонил и сообщил плохую новость: он уполномочен разместить у нас рекламу только при условии, что ее объем будет таким же, как в прошлом году, но со скидкой в 70 процентов. Это позволило бы им снизить издержки со 120 до 40 тысяч долларов.

Пытаясь осмыслить сказанное и подсчитать, какую максимальную скидку мы можем себе позволить, я отправился тренировать своих прыгунов в воду. Сидя на краю бассейна, я вдруг понял, в чем заключается кардинальная разница между нырянием с вышки и путеводителем Let’s Go. Индивидуальный спорт — это игра с нулевой суммой, в которой, помогая потенциальному сопернику победить, ты увеличиваешь свои шансы проиграть. В бизнесе, наоборот, возможна стратегия, в результате которой выигрывают все стороны. Интересы моих клиентов не обязательно противоречат моим собственным. Я начал размышлять об интересах Майкла и решил, что его может заинтересовать идея бесплатного распространения нашего продукта в его компании. От коллег я слышал, что наш издательский контракт дает Let’s Go право продавать или санкционировать продажу любого контента журнала, объемом не превышающего двадцать страниц. Я предложил Майклу спонсорство в виде нового продукта: двадцатистраничных буклетов Let’s Go, которые он сможет раздавать своим покупателям. Им такая идея, без сомнения, понравится. Возможно, они дольше задержатся в магазине или захотят вернуться туда еще раз. Поскольку финансироваться это будет из дистрибьюторского бюджета, а не из рекламного, то, может быть, имеет смысл подумать о возможности реализации такого проекта. Вникая в интересы Майкла, я понял, что эти буклеты станут для него еще более ценными, если он будет спонсировать их единолично и там не окажется рекламы других туристических операторов. К нашей обоюдной выгоде, мы договорились об эксклюзивном финансировании, и в конце концов Майкл выделил на Let’s Go 140 тысяч долларов, перекрыв мой прошлогодний рекорд с продажей самого крупного рекламного пакета за всю историю нашей компании.