Burger King. Как построить империю

Все волнения и переживания, одолевавшие меня с мая, оказались полностью оправданными. Когда ресторан открылся, в здании было немного работающих контор, и все мои усилия по его продвижению с целью привлечь клиентов не увенчались успехом. Аренда оставалась высокой, а продажи в среднем составляли всего 3000 долларов в месяц. Таковы были цифры за август, сентябрь, октябрь и ноябрь. Обстоятельства не давали расслабиться. Я сомневался, смогу ли справиться с ситуацией. Не оставалось сомнений, что если бизнес не выйдет на большие обороты, то вскоре я стану банкротом. В память мне врезалось одно воскресенье, когда за весь день мы получили 8 долларов за завтрак, 12 долларов один из клиентов потратил в обед, и 10 — последний счет, что мы закрыли в тот день, за ужин. Дорога домой в тот день казалась бесконечной. Мне предстояло выплатить зарплату двум поварам, двум посудомойщикам и шести официантам. Мои просчеты казались катастрофическими, и все это начало подмывать мою самооценку. Я не собирался сдаваться и, совладав с уязвленным самолюбием, взглянул в лицо обстоятельствам.

Обычно мой день начинался в пять утра, а к шести я уже приходил на работу. Я готовил завтрак и собирал обеденное меню и ужин. Иногда подсаживался к клиентам за стол, чтобы получить обратную связь. Еще я занимался заказами продуктов и обучением новых сотрудников. В 9 вечера ресторан закрывался и, прежде чем сесть в машину и отправиться домой, я мыл полы, кастрюли, сковородки и другую кухонную утварь, потому что не мог себе позволить нанять еще одного сотрудника. Самой лучшей частью суток был вечер, когда я мог расслабиться и выпить пива, сидя на веранде с Нэнси и обсуждая, как прошел день, как дела у детей, с которыми я проводил не так уж много времени. От разговоров с женой мне становилось легче, она всегда внимательно выслушивала все, что приходило мне в голову по поводу судьбы ресторана и текущих проблем.

Следовало обсудить сложившуюся ситуацию с Нэнси, ведь благополучие семьи зависело от того, как идут дела в ресторане. На кону было наше будущее, его-то мы и обсуждали поздними вечерами, сидя вдвоем в тишине на веранде.

Одно и то же повторялось изо дня в день, семь дней в неделю. Я полтора года работал без выходных, сражаясь с обстоятельствами и пытаясь поставить ресторан на ноги. Наши соседи думали, что Нэнси была матерью-одиночкой с двумя детьми на руках, поскольку меня они ни разу не встретили. Из хорошего: Colonial Inn все еще приносила достаточно денег, чтобы держать нас и Brickell Bridge на плаву. Тем временем я отчаянно пытался нащупать стратегию, что привела бы нас к успеху, повысила продажи и заставила бы Brickell Bridge приносить деньги.

Каждый день в меню Brickell Bridge входило два блюда дня — одно за 65 центов, а второе чуть дороже, за 90. У покупателя всегда был выбор — съесть суп или взять сок, закуску, овощи, булочку с маслом и напиток. Я понял, что цена — один из главных факторов, определяющих привлекательность нового заведения. И я из кожи вон лез, чтобы соотношение цена-качество в моем ресторане оправдывали ожидания, а еще старался делать нескучное меню. Например, в ассортимент входили такие блюда, как «креветки Jumbo Key West золотистой обжарки», «сочные овощи Gulfstream Pompano, идеально зажаренные», за качеством которых я следил особенно тщательно, ведь меню гласило, что они совершенны. В ресторане всегда было безупречно чисто, и я часами учил официантов тонкостям сервиса. Я занимался закупками и работал в тесном сотрудничестве с шефами, чтобы контролировать все процессы. Каждый день мы обновляли меню для ужина. Вы могли прийти в Brickell Bridge и поужинать лучшими блюдами всего за доллар и 80 центов, причем трапеза уже включала в себя десерт и напиток. Большая тарелка морского коктейля с четырьмя королевскими креветками стоила всего 40 центов, когда вы заказывали это блюдо из меню, а если оно предлагалось как «блюдо дня», то такая роскошь обходилась всего в 15. Казалось, это лучшее предложение, но клиентов все еще не хватало.

Дела пошли в гору в декабре 1951-го, когда с наступлением сезона мы получили долгожданный наплыв туристов. За февраль мы продали достаточно, чтобы укрепить заметно просевший бизнес. В целом этого хватило, чтобы пережить зиму и продержаться на плаву весной и летом. В апреле и мае продажи упали так сильно, что я испытал разочарование, подобное тому, что охватило меня в первый год работы ресторана. Летом дела шли еще хуже, и я начал терять деньги с непозволительной скоростью. Мне нужно было что-то делать. И делать срочно.