buziness_logo.indd

Множество организаций формулируют свою миссию, сосредо-

точившись на конечных потребителях своего продукта. В миссиях

они указывают, что стремятся создавать для своих клиентов самые

лучшие продукты или оказывать им услуги высочайшего качества.

Некоторые указывают на свою инновационность, пытаясь посто-

янно удивлять покупателя новыми разработками или идеями. Иные

устремляют все силы на то, чтобы постоянно снижать цены на свои

продукты, делая их, таким образом, доступнее. Иными словами, в этом пункте компании стремятся в общих чертах описать своих

ключевых потребителей и ту ценность, которую компания для них

создает.

Вопрос №2 позволяет определить, за что потребитель платит де-

ньги. Например, однажды компания IBM вышла из кризиса за счет того, что перенесла акцент с простой продажи корпоративным пользователям

компьютеров (то есть больших и сложных кусков «железа») на комп-

лексные решения, где услуга была не менее важной составляющей, чем

продукт. Сотрудники IBM помогали клиентам найти оптимальное IT-

решение, участвовали во внедрении и обучении, сопровождая процесс

Миссия 33

на всех этапах. Так компания переосмыслила свой продукт и снова стала

одной из сильнейших на своем рынке.

Вопрос №3 позволяет сфокусироваться на главных видах деятель-

ности. Компании, как и люди, часто бывают сильны в чем-то одном и

слабы в другом. Например, одни предприятия прекрасно продают (и им

не так важно, что именно), другие умеют очень эффективно произво-

дить, третьи умеют изобретать нестандартные решения. Вопрос №3 по-

могает выделить главный вид деятельности, сфокусироваться на нем и

не отвлекаться на то, что у компании получается плохо. И заодно поду-

мать, не отдать ли это на аутсорсинг.

Вопрос №4 помогает выделить в вашем продукте то, что потреби-

тель ценит больше всего. Например, в телефонах iPhone покупатель лю-

бит дизайн, статус, удобство, а телефоны Fly делают ставку на низкие

цены. Косметика The Body Shop делает ставку на чистоту и экологич-

ность, тогда как традиционные косметические бренды упирают на стиль

и пафос. Европейские и японские автомобили надежнее, зато китай-

ские — дешевле. В магазинах «Азбуки вкуса» можно найти деликатес-

ные продукты, тогда как в «Ашан» покупатель идет за низкими ценами

и большим ассортиментом. Компания должна четко понимать, за что ее

любит покупатель, и всячески развивать и усиливать эти свойства своего

продукта.

Вопрос №5 отвечает на вопрос, благодаря каким качествам компа-

ния работает лучше конкурентов. Как мы уже говорили, у любой ком-

пании есть «характер» — есть компании агрессивные и спокойные, ин-

новационные и консервативные, быстрые и неповоротливые. Каждой

компании необходимо ясно сознавать свои сильные и слабые сторо-

ны — первые нужно развивать, вторые нейтрализовывать.

Вопрос №6 имеет отношение к ценностям предприятия. Есть ком-

пании, в которых ценят дисциплину и не любят самодеятельности.

В других поощряется креативность и фантазия. В одних компаниях на

сотрудников смотрят как на «пушечное мясо», в других и ценят, и удер-

живают. Как и во всем в бизнесе, в отношении к людям не существует

«правильных» и «неправильных» подходов. На свете можно найти много

успешных организаций с самыми разными методами управления людь-

ми. Главное — определиться с тем, какое отношение характерно для вас, и быть в этом отношении последовательным.

Итак, миссия отвечает на вопросы: «Кто мы? Зачем мы существуем?

Что для нас важно? Что для нас — главное?».

Формулировка и последовательная реализация ключевых идей миссии, конечно, еще не гарантия успеха, но очень серьезная «заявка на победу».

www.sapcons.ru

34 Глава

3

Практические аспекты миссии предприятия

1. Фокусирование ресурсов на выбранных направлениях.

На всем протяжении этой книги мы будем много говорить об огра-

ниченности ресурсов — финансовых, временных и человеческих. Ника-

кое, даже самое успешное предприятие не может позволить себе разбра-

сываться ресурсами и пытаться двигаться по всем направлениям сразу.

Стратегический выбор — это выбор объектов для инвестирования. Фор-

мулируя стратегию, мы определяем, во что инвестировать деньги, рабо-

чее время и силы сотрудников.

Одни компании хорошо умеют открывать сотни магазинов в год

(например, сеть «Магнит»), а другие умеют создавать в своих немного-

численных магазинах уют и атмосферу праздника (например, Re-Store, ИОН или другие сети, продающие дорогую электронику). При этом

если «Магнит» начнет превращать свои точки в роскошные дворцы с

вышколенным персоналом, то скорость открытия новых магазинов не-

медленно упадет. А если Re-Store начнет открывать по полтораста точек

в квартал, то качество обслуживания в магазинах неизбежно снизится.

И «Магнит», и Re-Store сделали свой выбор, определили свою стратегию

и последовательно ее реализуют. Они хорошо знают, во что им инвести-

ровать.

Однажды компания, которую я возглавлял, встала перед выбором, что для нее важнее — производство или продажи? Одно не существует

без другого, производство выпускает то, чем коммерция торгует, — и на-