buziness_logo.indd

щие потенциал (доля затрат на R&D, доля новых продуктов в доходах, патенты, уникальные разработки и т. д.). Таким образом собственники, главные авторы ГСЦ, могут застраховать себя от действий менеджмента, который может пожертвовать долгосрочными задачами ради сиюминут-

ной прибыли.

О важности и осуществимости ГСЦ

Выбор ГСЦ чрезвычайно важен. Это — очень большое и ответ-

ственное решение, из него, распадаясь вниз, «каскадом», вытекут мно-

гие другие стратегические решения. При ее постановке и топ-менедже-

ры, и акционеры должны ясно понимать, как и за счет чего будет про-

финансировано развитие. Достаточно ли будет собственных средств или

придется прибегать к заимствованиям? Доступны ли будут заемные сред-

ства в таком объеме, и по какой цене? Готовы ли акционеры вкладывать

деньги? Если предприятие будет пускать всю свою чистую прибыль на

развитие, готовы ли акционеры отложить выплаты дивидендов? Хватит

ли у предприятия сил расти такими темпами?

Качественные человеческие ресурсы не менее важны, чем ресурсы

финансовые. Например, одно из региональных предприятий написало

в своей стратегии, что через 5 лет оно должно стать федеральным, а че-

рез 10 — международным. Однако уже на втором году развития цели

пришлось корректировать — бизнес-процессы компании не были под-

готовлены к бурному росту. Управление удаленными подразделениями

предъявляет повышенные требования к бизнес-процедурам и кадровой

работе и исключает возможность «ручного управления». В итоге компа-

ния поступила мудро и отложила на время свои федеральные амбиции, сфокусировавшись на совершенствовании системы управления.

ГСЦ не содержит прямых указаний на то, как она будет достигну-

та. В ней не сказано, будет ли она достигнута путем продаж продукта А

или Б, в Москве, Самаре или Нью-Йорке. Но, как и любая другая стра-

тегическая цель, ГСЦ должна быть достижима, и менеджеры должны

представлять себе, как именно. Ведь за постановкой ГСЦ последует ут-

верждение всех целей более низшего порядка, причем они должны быть

www.sapcons.ru

46 Глава

4

увязаны не только между собой, но и с главной целью. Например, если

вы считаете, что ваш рынок будет расти со скоростью 10% в год, а ваша

доля на нем уже 20%, то вряд ли стоит рассчитывать на то, что предпри-

ятие, оставаясь на том же рынке, быстро вырастет еще на 10% и достиг-

нет 30% — такие вещи на устоявшихся рынках случаются крайне редко.

ГСЦ должна быть увязана с миссией. Если вы, к примеру, работа-

ете в luxury-сегменте и оказываете услуги высочайшего качества узкому

кругу клиентов, то кратный прирост выручки в течение трех лет для ва-

шего бизнеса вряд ли возможен. А для молодой компании, реализующей

прорывные инновационные проекты в Интернете, и 300% роста могут

оказаться слишком скромной целью.

Сформулировав ГСЦ, обсудите ее в кругу топ-менеджеров, в кругу

акционеров, еще раз все взвесьте и продумайте. Сопоставьте с миссией.

Если вы уверены, что ваша ГСЦ полностью сбалансирована, достижи-

ма, понятна и не противоречит ценностям, можно начинать формиро-

вать цели более низкого порядка.

Глава 5

Стратегическое видение

Стратегическое видение — набор наиболее обобщенных представ-

лений о направлении развития предприятия. Само слово «видение» ука-

зывает на природу этого компонента стратегического планирования —

это не план, не бизнес-проект, не прямые указания к действию. Однако, несмотря на то что стратегическое видение не отличается высокой сте-

пенью конкретности, пропускать этот этап ни в коем случае нельзя.

Компании строят свое стратегическое видение, отталкиваясь от по-

нимания текущей ситуации на своем рынке и смежных рынках и про-

гноза их изменений в среднесрочной перспективе. Видение — общее

понимание того, какой должна быть компания через 3 года с учетом

предполагаемых изменений внешней среды.

Томпсон и Стрикленд в своей книге «Стратегический менеджмент»

приводят очень показательный пример стратегического видения. Много

лет назад руководство компании Intel, в ту пору крупного производителя

микросхем памяти, почувствовало, что ценовые войны на этом рынке, в которые активно включились азиатские конкуренты, заводят компа-

нию в тупик. В итоге руководство Intel приняло решение в ущерб теку-

щим показателям полностью переориентировать компанию на выпуск

процессоров. И хотя первый год компания закрыла с убытком, как мы

все знаем, решение оказалось правильным.

Другие примеры из мира высоких технологий — уже упоминав-

шаяся компания IBM, переключившаяся с продажи компьютеров на

оказание услуг по разработке решений, и их старый конкурент, Apple, бывший производитель компьютеров, сейчас не меньше зарабатываю-

щий на продажах телефонов, планшетов, mp3-плейеров и контента к

ним всем.

Компания «Русская традиция» когда-то была чистым дистрибью-

тором импортного пива. Пока не начала терять рынок — иностранные

производители начали устанавливать прямые отношения с розницей и

открывать лицензионные производства в России. Тогда компания сме-

нила свое стратегическое видение и заказала небольшим чешским и не-