buziness_logo.indd

множество других. Например:

• Как воспримет рынок снижение цены за счет ухудшения качества?

Не отвернутся ли клиенты от вас?

•

Хватит ли у вас ресурсов (производственных, технологических, люд-

ских) чтобы повысить качество продукции?

• Если вы сфокусируетесь только на узком сегменте — хватит ли объ-

ема выручки для выхода на целевые показатели бизнеса?

• Какую роль играет известность торговой марки на вашем рынке?

Есть ли смысл вкладываться в создание бренда?

Этот список вопросов тоже далеко не полон. Пока вы не ответите на

эти вопросы, вы не сможете принять решение о том, какой путь выбрать.

Но и тут вас ждут сюрпризы — однозначных, точных, «правильных» от-

ветов на эти вопросы также не существует. Везде и всюду в стратегичес-

ком менеджменте вы будете сталкиваться с необходимостью принимать

решения в условиях полной или частичной неопределенности. Вы убе-

дитесь, что ни в каких книгах и учебниках не содержится ответов на вол-

нующие вас вопросы.

Этот пример приведен здесь в качестве иллюстрации тезиса о том, что в стратегическом планировании очевидных решений не бывает.

А весь инструментарий стратегического менеджмента может лишь об-

легчить путь разработки стратегии, но не заменить собой вашу творчес-

кую энергию, способность чувствовать и предугадывать тренды, знание

потребителя и так далее.

В момент, когда пишутся эти строки, в Интернете обсуждаются две но-

вости — компания Microsoft решила выпустить обновление для Windows 8

(под названием Blue), так как первая, оригинальная версия этой операци-

онной системы не так понятна пользователю и слишком непривычна.

Вторая новость — продажи «фейсбукфона», телефона HTC First с

предустановленной на него программной средой Facebook, позволяю-

щей пользователю буквально жить внутри этой социальной сети, прова-

лились настолько, что американский сотовый оператор AT&T снизил на

него розничные цены в 100 раз, с 99 долларов до 99 центов.

К услугам обеих компаний были горы данных и лучшие специалис-

ты по маркетингу и стратегии в мире. И тем не менее их стратегические

инициативы не достигли целей. Для Microsoft это особенно неприятно, поскольку мир постепенно «пересаживается» со стационарных компью-

теров на мобильные устройства, а в этом мире Microsoft далеко не ли-

дер — там царствуют Apple и Google. Windows 8 должна была сократить

это отставание, но пока до этого далеко.

Правильно заданные вопросы

85

Итак, стратегия — это не набор магических ритуалов и формул, не

жесткий алгоритм, а весьма творческий и многоплановый процесс.

Стратегия — это долгосрочный план развития предприятия, осно-

ванный на наборе гипотез относительно будущего.

Разрабатывая стратегию, вы мысленно заглядываете в будущее, изу-

чаете предполагаемую картину мира, которая вам открывается, ищете в

этом мире оптимальное место для вашей компании (с учетом ее сильных

и слабых сторон) и прорисовываете маршрут в это будущее (план меро-

приятий).

И вы должны быть готовы к тому, что если ваши гипотезы (а это все-

го лишь гипотезы) относительно будущего не оправдаются, то и вырабо-

танный вами план может оказаться неактуальным. Поэтому в некоторых

компаниях при выработке стратегии применяется сценарное планирова-

ние. Суть его в том, что гипотезы о будущем строятся в виде нескольких

сценариев, вероятность возникновения которых также оценивается. Для

каждого сценария строится отдельный план. Этот метод хорош, а в ряде

случаев — незаменим, но очень затратен, как с точки зрения создания

плана, так и с точки зрения его реализации. Большинство компаний его

не применяют — они выстраивают один план, но постоянно мониторят

ситуацию с его выполнением, будучи готовыми в любой момент внести

в него коррективы.

На мой взгляд, стратегия — это набор правильно заданных вопро-

сов. Если их задать, вы не гарантируете себе победоносную стратегию, но по крайней мере убережете себя от риска упустить какой-либо важ-

ный стратегический аспект.

9.1. Что продавать?

Центральным вопросом стратегического планирования является

продукт, который компания планирует продавать своим клиентам. Если

вы строите стратегию на 3 года, ее краеугольным камнем будет вопрос о

том, чем вы все эти три года собираетесь торговать.

Продукт в данном случае следует понимать в самом широком смыс-

ле слова. Под этим словом может пониматься широкая ассортиментная

линейка (например, «продукты питания», «электротехнические товары»

или «детские игрушки») или набор услуг, то есть все то, что компания

обменивает своим покупателям на деньги.

Кому-то ответ на этот вопрос может показаться очевидным. Если

наша компания торгует выпечкой или электроинструментом, то чем же

еще она будет торговать в ближайшие три года? Но, во-первых, в наше

www.sapcons.ru

86 Глава

9

время мало кому удается не только динамично развиваться годами, но

и хотя бы удерживаться на плаву, оставаясь в рамках одной товарной

категории. Компании постоянно расширяют свой ассортимент в поис-

ках драйверов роста. А во-вторых, «дьявол в деталях» — даже оставаясь

в рамках категории «выпечка» или «электроинструменты», вы должны