buziness_logo.indd

ных баров не может одновременно ориентироваться на студентов и ру-

ководителей высшего звена — у них разные запросы и предпочтения.

Крупная производственная компания с длинным циклом планирования

выпуска не сможет удовлетворять потребности мелких розничных поку-

пателей. В супермаркете-дискаунтере будет плохо продаваться дорогой

алкоголь. В умах потребителей и де-факто компания должна обладать

четким, цельным и ясным профилем. Даже если ваша компания не так

уж сильно отличается от конкурентов, потребитель по крайней мере

должен четко понимать, что именно и по каким ценам он сможет в ней

купить. Например, я не уверен, что многие потребители видели сущес-

твенную разницу между магазинами «Копейка» и «Пятерочка» (до того, как они стали частью одного холдинга), и что многие москвичи смогут

четко сформулировать отличия между гипермаркетами «Реал» и «Ашан»

(и вот результат — первый продан второму). Однако во всех этих случаях

потребители знают, что могут приобрести в этих магазинах продукты по

доступным ценам.

Таким образом, предприятие должно выполнить программу-мини-

мум — обрести собственное лицо, пусть не уникальное, но четкое и од-

Правильно заданные вопросы

155

нозначное. Покупатель должен ясно представлять, чем вы торгуете и по

каким примерно ценам. Иными словами, он должен понимать, что он

получит, обратившись к вам или купив ваш товар в магазине, и сколько

ему придется за это заплатить.

Программа-максимум — создать собственное, уникальное имя, об-

рести неповторимый образ и запечатлеть его в сознании потребителя.

Этот путь сулит, при правильном подходе, немалую выгоду, но это рис-

кованный и трудный путь. Производители и продавцы дешевых товаров

страдают в периоды экономического подъема, люксовых — в эпоху спа-

да. Инновационные идеи и ноу-хау, положенные в основу уникальности

бренда, могут быть скопированы конкурентами. Объектом копирования

становятся не только товары, но и бренды, а порой и целые концепции.

Например, недавно китайская полиция закрыла несколько магазинов, являвшихся точными копиями фирменных магазинов Apple. Злоумыш-

ленники скопировали все — дизайн, выкладку и даже одежду продавцов.

А другая китайская компания открыла магазин, как две капли воды по-

хожий на IKEA.

Но гораздо более сильная опасность исходит от потребителей — на

сотню ваших клиентов, которым понравится ваше уникальное торговое

предложение, придется еще столько же глубоко им разочарованных. В

свое время среди специалистов по радиобизнесу разгорелся спор о том, должны ли работать в эфире яркие личности. Защитники данной идеи

приводили примеры того, как остроумные, веселые, артистичные ра-

дио-диджеи становились звездами, в том числе и вне эфира. Противни-

ки возражали — любая яркая личность делит аудиторию на две части.

Даже если кто-то в восторге от шуток ведущего, найдется немало тех, кого его юмор будет раздражать. Эти люди переключатся на другую вол-

ну и, возможно, уже никогда не вернутся. Критики предлагали превра-

щать ведущего просто в голос — без личности и имени, излучающий бес-

причинный позитив и скрашивающий паузы между песнями.

И те, и другие в чем-то были правы. У каждой из этих концеп-

ций есть свои плюсы и минусы. Ведь даже у компании Apple, величие

которой подогревается и публикациями журналистов, и отзывами фа-

натов, есть свои противники, столь же убежденные и горячие, как и

поклонники.

Порой создание мощного бренда задумывается еще на этапе биз-

нес-планирования. Яркими примерами из современной российской

действительности могут служить бренды, созданные Олегом Тинько-

вым, — пельмени «Дарья» и пиво «Тинькофф». Благодаря инноваци-

онным идеям и провокационным рекламным сообщениям они стали

www.sapcons.ru

156 Глава

9

очень мощными торговыми марками. Идея брендировать пельмени в те

времена казалась дикой — все равно что брендировать асфальт. Однако

Тиньков сделал ставку на отличие не только в технологиях (пельмени

выпускались на очень серьезном оборудовании, что тогда мало кто де-

лал), но и в рекламе. И не прогадал — по его собственным словам, Роман

Абрамович купил у него этот бизнес за очень большие деньги.

Опыт «Дарьи» был успешно повторен с пивом «Тинькофф». Тех-

нологически оно вряд ли серьезно отличалось от любого другого пива

на рынке, но вот бренд «Тинькофф» знала вся страна. Несмотря на вы-

сокую цену, пиво прекрасно продавалось, а рестораны «Тинькофф» во

многих городах считались престижными местами отдыха.

Противоположным примером может служить компания, выпуска-

ющая клеи, — прямые конкуренты известной марки «Момент». Когда

они выходили на рынок, бренд «Момент» уже принадлежал западной

компании Henkel, которая не только поддерживала его рекламой, но и

пользовалась всеми преимуществами советского наследия марки. Вое-

вать с таким монстром его же оружием было безумием — у небольшой

фирмы не было денег на создание полноценного бренда, способного

встать рядом с «Моментом» в сознании потребителя. Изобрести же ка-

кое-то существенное технологическое отличие от «Момента» было не

проще. Все, что нужно потребителю от клея — это быстро и надежно