Быстрые деньги в бизнесе. Пошаговый план увеличения прибыли за 3 недели

Не секрет, что почти в любой компании отдел продаж является ключевым подразделением. Ведь именно он приносит деньги и, по сути, кормит остальные службы.

При этом три из четырех бизнесменов, которым доводилось выстраивать в своей компании деятельность этого подразделения, как правило, на вопросы о том, насколько успешно оно функционирует и много ли с ним проблем, тоскливо вздыхают и смотрят на вас затравленным взглядом.

Оно и понятно. Отдел продаж, являясь ключевой фигурой на шахматной доске бизнеса, традиционно выступает основным источником проблем и головной боли для руководителей.

Почему так происходит?

Во-первых , найти хорошего менеджера по продажам не просто сложно, а очень сложно. И, естественно, весьма затратно. Это не идет ни в какое сравнение с любыми другими рядовыми должностными позициями (управленцев в счет не берем).

Вторая сложность заключается в том, что когда руководителю компании все-таки удается найти и собрать в одном месте адекватных продажников, они очень быстро разбегаются, получив более интересные предложения, или пытаются создать собственный аналогичный бизнес.

Самое обидное, что они не просто уходят, а уводят с собой ваших клиентов. Как правило, менеджер по продажам владеет практически полной информацией о своих клиентах, начиная от технологий их поиска и кончая сопровождением, контактами ключевых лиц, повторными продажами, кто что покупал, что хотел и т. д. Поэтому увести клиентов за собой ему не составляет особого труда.

А если ключевой человек был действительно хорошим продажником, он обязательно уведет с собой еще и менеджера по доставке.

То есть, если вы продаете какие-то продукты, ключевой торговый менеджер может увести человека, который занимается закупками; если вы продаете услуги, он уводит с собой менеджера проектов. И они вдвоем начинают новое дело, параллельно пытаясь лишить вас всей клиентской базы, предлагая им то же самое, что и вы, только в два раза дешевле.

Это общая проблема становления любого бизнеса, и она не решается стандартными методами.

Ее не решить с помощью поиска более надежных людей, работы с друзьями или родственниками (в этом случае количество проблем удесятеряется), надзором над людьми, чтением логов «аськи» и т. д.

Для этого можно и нужно выстраивать бизнес-процессы в своей компании так, чтобы в случае ухода из вашей компании любого продажника, вплоть до руководителя отдела или коммерческого директора, она все равно продолжала идти вперед.

Более того, ключевой человек, который уходит из компании, не должен иметь полного представления обо всем, чтобы его попытки начать работу с вашей базой клиентов ни к чему не привели.

Третья проблема заключается в «звездной болезни». Если менеджер прекрасно работает и успешно совершает продажи, через некоторое время он начинает понимать свою ценность для компании. А также и то, что он в любой момент может уйти и достаточно быстро найти очень хорошую работу.

В итоге такой менеджер начинает требовать все более привлекательных условий оплаты, рабочего места, социальных пакетов, гибкого графика и т. д. В общем, активно прожимать руководство своей компании. При этом, как правило, качество его работы начинает падать, поскольку он считает, что уже заслужил более спокойную жизнь.

Четвертая проблема связана с возможностью один раз повкалывать, а потом сидеть и наслаждаться полученными результатами, особо не напрягаясь. Наработав определенную клиентскую базу, с которой он регулярно получает свои проценты с повторных продаж, менеджер теряет мотивацию к поиску новых покупателей.

Зачем заниматься грязной и неблагодарной работой, если и так все неплохо? Конечно, с точки зрения собственников бизнеса такой сотрудник не очень эффективен.

Пятая проблема состоит в том, что продажников надо многому учить. Продажи – действительно сложная и стрессовая работа, на которой люди быстро перегорают, натыкаясь на бесконечные отказы, неадекватных клиентов, черные полосы и прочее.

Чтобы поддерживать качество работы менеджеров по продажам на необходимом уровне, их надо постоянно обучать и проводить различные тренинги. Иначе в течение буквально двух-трех месяцев после последнего обучения результаты деятельности резко падают.

Как вы понимаете, список проблем с отделом продаж можно продолжать до бесконечности.

В итоге из десяти человек, которых руководитель компании нанимает на должность менеджеров по продажам и обучает, в лучшем случае двое становятся хорошими продажниками. И через пять-шесть месяцев они норовят уйти туда, где им предложат более выгодные условия.

Наличие таких проблем с отделом продаж – лишь вопрос времени и масштабов.

В этой книге нам хотелось бы предложить альтернативный вариант построения отдела продаж, который позволяет если не решить полностью, то по крайней мере существенно уменьшить количество указанных проблем. Об этом свидетельствует опыт компаний, в которых удалось внедрить данную систему.