Человек - человек

Один из основателей польской математической школы, 3. Янишевский, вспоминает, как возникла и утвердилась благотворная научная атмосфера, когда в коридорах и во дворе, во время обеда и прогулок говорят о математике, когда каждый человек и каждый предмет постоянно напоминают о ней, когда новые идеи так и роятся в воздухе, не позволяя замкнуться в узком вопросе. В такой атмосфере меняются и формы научного руководства: администрацию уже больше беспокоят результаты и сроки исполнения, а не то, когда сотрудники приходят и уходят с работы и приходят ли они вообще. У профессора на семинаре в качестве нерушимой традиции присутствовавшим предлагали бутерброды и кофе. Никого не удивляло, что местом научных встреч выбирались кафе или ресторан, а вечером дискуссия продолжалась где-нибудь в гостях.

Хорошим тестом такого коллектива является проверка желания сотрудников приглашать коллег из других организаций непосредственно к своему рабочему: месту, а не встречаться с ними по служебным делам где-нибудь на нейтральной почве.

В сильных коллективах хорошо отлаженный механизм контролирует интеллектуальный уровень, этический уровень, иногда даже внешний вид членов коллектива, их умение выступать на больших собраниях, делать доклады и вообще держать себя в обществе.

Установившиеся традиции приводят к тому, что члены коллектива постоянно чувствуют моральный долг: "Нужно добросовестно трудиться: доброе имя нашей "фирмы" к этому обязывает". Овеянные легендами образы замечательных предшественников как бы продолжают жить в коллективе. Однако если обновление коллектива происходит слабо, то образы превращаются в идолов, а если слишком сильно, о них забывают. К тому же для новичков это всего лишь исторические фигуры, и чрезмерная идеализация методов и обычаев вызывает с их стороны критическое отношение. Естественно, новички не хотят в достаточной степени признавать заслуги старых членов коллектива и связанные с этим привилегии, на которые порой те хотели бы претендовать.

Однако как бы ни был монолитен коллектив, всегда проявляется его демографическая и профессиональная структура. Складываются определенные отношения между мужчинами и женщинами, молодыми и старыми, женатыми и неженатыми, лицами со средним и высшим образованием, представителями основных, смежных и межотраслевых профессий, между творческими работниками, эрудитами и рутинерами. Как ни странно, структура проявляется резче, если отсутствует дифференциация в мерах дисциплинарного воздействия и рычагах стимулирования; когда культивируется уверенность, что можно одному - дозволено другому и что все обязаны проявлять одинаковый интерес к работе.

Все это не так просто. Мы уже говорили, что люди все разные, и это разное нужно уметь видеть, уметь уважать и уметь им административно пользоваться. Если инженер увлечен работой, то увлечение автоматически не перейдет к технику, а от техника - к рабочему. Материальные стимулы одни, моральные стимулы разные. Иными словами, чем более административно насаждается уравниловка, тем более разрыхляется коллектив.

В последнее время, в связи с процессом сайентификации, возникла этическая проблема статуса ученого в сферах производства и обслуживания. Только за год я прочитал об этом десятки научных статей. Что нужно, чтобы увлечь ученого постановкой чисто практических задач, удержать его и не дать уйти в университет или академический институт? По-видимому, нужно создать условия, чтобы тот их "просто не замечал". Если когда-нибудь напишут "Кодекс директора", то уж наверняка отведут этому целый параграф.

Прекрасно действовавший административный метод: "попроси - покажи - материально заинтересуй - дай пинка" - изжил себя. Он не подходит к современным специалистам-практикам, ни тем более к ученым, приглашаемым со стороны.

В отличие от инженера, ученый менее заинтересован в административном продвижении, но требует за это компенсацию: право на эксперименты и связанные с ними ошибки, свободное время для творческих занятий, возможность встречаться с коллегами, где бы они ни работали, и, конечно, публиковаться. Планируя свою работу, ученый сформулирует ее так, чтобы включить интересующие его вопросы. О некоторых опытах он никому не будет говорить, потому что, может быть, пропадет к ним интерес либо будут получены отрицательные результаты. А из многих подходов выберет тот, который легче изложить в научной статье. Со всем этим придется мириться и все это учитывать директору. Даже, казалось бы, такую мелочь, что когда приезжают высокие гости, пусть лучше специалисты им сами дают объяснения, а директор при этом помолчит.