Человек на все рынки: из Лас-Вегаса на Уолл-стрит. Как я обыграл дилера и рынок

Наши вкладчики увеличивали свои вложения, потенциальные новые партнеры узнавали о нас из разговоров. Капитал товарищества вырос с исходных 1,4 до 7,4 миллиона долларов, и комиссионные основных партнеров увеличивались пропорционально. Поскольку по Закону об инвестиционных компаниях число партнеров не могло превышать девяноста девяти, для достижения общего капитала 100 миллионов долларов средний взнос каждого вкладчика должен был быть равен одному миллиону. Поэтому мы хотели привлечь частных лиц и инвестиционные организации с крупными капиталами, исходный вклад которых в PNP был бы значительной для нас величины, но составлял бы небольшую часть их собственного суммарного состояния. Кроме того, состоятельные инвесторы нравились нам тем, что они обычно обладают большими знаниями и опытом, лучше способны оценить риски участия в товариществе и пользуются услугами собственных консультантов. Чтобы увеличить приток капитала через все сокращающееся число вакантных мест для новых вкладчиков, мы подняли размер минимального вступительного вклада с исходных 50 тысяч долларов сперва до 100 тысяч, затем до 250 тысяч, до миллиона и, наконец, до 10 миллионов долларов. Мы принимали новых партнеров только после тщательной проверки их истории. Такую проверку обычно было нетрудно произвести, так как о профессиональной деятельности многих из них имелась общедоступная информация, а некоторых других мы знали лично.

Мы внесли изменения в наши комиссионные, определяемые из расчета 20 % годовой прибыли, введя так называемое правило «нового уровня прилива». Оно означало, что в случае убыточного года мы переносили убытки на следующий год и вычитали их из будущей прибыли до выплаты следующих комиссионных. Это помогало обеспечить соответствие наших собственных экономических интересов интересам вкладчиков. На практике, однако, у нас не было ни одного убыточного года, и даже ни одного убыточного квартала, и такие расчеты так ни разу и не использовались.

Офисы PNP на Манхэттене и в Ньюпорт-Бич расширялись по мере того, как мы нанимали все новых работников. Я находил талантливых сотрудников в близлежащем Университете Калифорнии в Ирвайне, в котором я все еще работал профессором математического факультета. Мне пришлось научиться выбирать работников и руководить ими. Постепенно осваивая эту науку, я пришел к тому стилю управления, который впоследствии получил название «бродячего руководства». Вместо того чтобы устраивать бесконечные совещания, столь ненавистные мне в жизни научных учреждений, я говорил напрямую с каждым сотрудником и просил их общаться с коллегами таким же образом.

Я разъяснял им наши общие планы и направления работы и говорил, чего именно я хочу от каждого конкретного человека, корректируя их роли и задачи в соответствии с получаемой от них информацией. Для того чтобы эта система работала, нужны были люди, способные продолжать работу без постоянного мелочного надзора, так как времени на руководство было мало. Поскольку многое из того, чем мы занимались, изобреталось прямо на ходу, а наши методы инвестирования были новаторскими, сотрудников необходимо было обучать необычным навыкам. Я выбирал умных молодых людей, только что закончивших университет, потому что у них не было укоренившихся привычек, полученных на прошлых работах. Обучать молодого спортсмена, только что начавшего заниматься спортом, всегда легче, чем переучивать уже усвоившего неправильное.

В небольшой организации особенно важно, чтобы все сотрудники хорошо работали вместе. Поскольку я не мог оценить по одному собеседованию, сможет ли новый работник ужиться в нашем коллективе, я говорил всем, что первые шесть месяцев работы считаются испытательным сроком – как для них, так и для нас. Где-то на протяжении этого периода, если обе стороны были на это согласны, новый сотрудник получал постоянную работу.

По мере приобретения опыта я корректировал правила работы. Например, когда моя секретарша стала регулярно брать больничный раз в две недели по пятницам, я втайне от нее расспросил об этом ее подруг по работе. Мне сказали, что у нее есть постоянная запись к парикмахеру, а кроме того, она улаживает скопившиеся за полмесяца личные дела. Она использовала выделенные ей на год больничные дни, так как они пропадали, если их не использовали. В такой системе те, кто использовал свои больничные, получал больше оплаченных выходных, чем те, кто этого не делал. Я устранил этот пример того, что экономисты называют «ложным стимулом», предоставив каждому работнику единый фонд оплаченных выходных, который накапливался в зависимости от числа отработанных часов и покрывал праздники, отпуска, отгулы и больничные. Сотрудники могли использовать эти дни по своему усмотрению, если только это не мешало исполнению их основных обязанностей.