Человек цифровой. Четвертая революция в истории человечества, которая затронет каждого

Walmart тоже поначалу был не склонен разрешать сторонним продавцам выставлять свои товары на Walmart.com. Подобная идея «рыночной площадки» генерирует половину розничных продаж Amazon, а также порождает невидимые внутренние конфликты, ведь сотрудникам Amazon приходится конкурировать со сторонними продавцами, нацеленными на тех же покупателей. Но компания терпит и даже стимулирует подобную напряженность, поскольку конкуренция на уровне предложений и цен – это хорошо для клиента. Walmart, привыкший задавать тон во взаимоотношениях с брендами и выставлять все свои товары в огромных торговых центрах, не решался подогревать такую конкуренцию и не обладал технологическими решениями для поддержки столь обширного рынка. Walmart продолжал строить гипермаркеты: в одних только США с 2010 по 2016 год их возвели более 700. Лишь в 2015 году на Walmart.com стали допускаться сторонние игроки, а сейчас там более 40 млн наименований товаров – кеды Toms, ранцы Rebecca Minkoff, другие товары, не продающиеся в магазинах Walmart. Но это количество невелико по сравнению с 350 млн наименований, доступных на Amazon[13].

Именно такой механизм отрицания мешает развиваться многим банкам. Они продолжают инвестировать в громадные филиалы, а также вкладываться в бесконечную доработку собственных приложений вместо того, чтобы поощрять совместное создание продукта и заниматься курированием пула первоклассных партнеров. Однако время на подключение к этим новым процессам уже истекает. Zopa и подобные ей организации не со всяким банком станут сотрудничать, поэтому перейти от контролирующих иерархических структур в открытые финансовые рыночные платформы суждено не всем. Это важнейшее изменение банков и всей банковской культуры.

Для банка, воспринявшего культуру совместного создания благ и курирования, не менее важно на этом зарабатывать. Если традиционные решения и услуги (например, обслуживание кредитов и открытие вкладов) больше не приносят денег, а инвестиции перетекают к партнерам, занятым совместным созданием благ, нужно научиться зарабатывать на новых возможностях и услугах. А значит, использовать новые возможности машинного обучения, чтобы понимать финансовые привычки и образ жизни клиентов, интегрируя данные финансовых отчетов с контекстными данными и информацией из соцсетей.

В недалеком будущем банку придется стать принципиально усовершенствованной консалтинговой и аналитической компанией, гораздо лучше разбирающейся в потребностях клиента и активно познающей его, прогнозирующей и заблаговременно удовлетворяющей его потребности, а также рекомендующей партнеров, вписывающихся в контекст. По сути, банк мог бы предоставлять невероятно точные персонализированные цифровые консультации и поддержку – и за это клиенты готовы платить. То же можно сказать об информационных услугах, касающихся финансовых привычек клиента.

Возможно, я описываю диковину, радикально отличающуюся от нынешних компаний, оказывающих финансовые услуги, но финансовые гиганты завтрашнего дня будут предлагать собственные продукты и услуги, открыто конкурируя со сторонними продуктами и услугами, реализуемыми на поддерживаемых ими же платформах, – за своих собственных клиентов. Они выиграют эту борьбу, если сумеют стать для клиентов предпочтительным партнером благодаря доверию, высокому уровню обслуживания и удобству, либо проиграют на поле конкуренции из-за высокой цены, высоких затрат и слабой адекватности своего предложения рынку. Однако, как известно любой компании, поддерживающей открытую рыночную платформу, вы выигрываете, даже проигрывая: у вас есть клиенты, доверяющие вашей платформе превыше всех остальных, так как вы глубоко анализируете имеющиеся данные и знаете, что нужно клиенту.

Бизнес-модель будущего ясна