Человек цифровой. Четвертая революция в истории человечества, которая затронет каждого

Рассказывая о бизнес-модели в банковском секторе, я много лет подряд опирался на книгу «Маркетинг ведущих компаний» Майкла Трейси и Фреда Уайерсемы[14]. В ней сказано, что все компании состоят из трех основных уровней: производство, обработка и розничная реализация. Авторы утверждают, что большинству удается хорошо работать только на одном из этих уровней, единицы умело действуют сразу на двух, не говоря уже о трех. Вероятно, Apple – одна из немногих компаний, преуспевших на всех трех, однако и у нее случаются неудачи (я имею в виду последние обновления iOS).

Некоторое время назад я развил эти идеи и понял, что в банке можно выделить фронт-офис, миддл-офис и бэк-офис. Эти «подразделения» полностью соответствуют уровням, которые авторы «Маркетинга ведущих компаний» именуют розничной реализацией, обработкой и производством, просто термины иные.

Вспомните схему, которая уже упоминалась при обсуждении бизнес-модели открытого банкинга.

Такая модель открытого банкинга полезна при рассмотрении любого проекта. Например, я много лет пропагандирую трансформацию бизнеса. Занимаясь подобными преобразованиями, нужно отобразить ключевые взаимодействия с клиентом и выстроить именно такой клиентоориентированный бизнес. Это структурированное видение организации как клиентоориентированной компании строится на «трех китах»: люди, бизнес-процессы и продукт. Недавно я осознал, что принцип создания бизнеса через структурное разделение персонала, бизнес-процессов и продукта вполне применим и к механизмам розничной реализации, обработки и производства, действующим в компании. Компания (и банк, в частности) зависит от людей, процессов и продукта, обслуживаемых, соответственно, во фронт-офисе, миддл-офисе и бэк-офисе.

Часто рассуждают о платформах, продуктах и взаимодействиях с пользователем. Опять же, это еще одна трактовка все тех же трех офисов: бэк-офиса, миддл-офиса и фронт-офиса. Бэк-офис занимается инновационными разработками продуктов и услуг, миддл-офис обеспечивает инфраструктуру платформы, объединяющей бэк- и фронт-офис (обрабатывает транзакции и взаимодействия), а фронт-офис решает задачи, касающиеся общения с клиентом и удобства взаимодействия. Неважно, как называть эту систему. Важно, как она работает.

Теперь основная работа переносится в миддл-офис, где осязаемое превращается в цифровое. Цифровые платформы, предоставляющие инфраструктуру на основе открытого исходного кода и обеспечивающие контакт между теми, кому это нужно, и теми, кто готов предложить им желаемое, – то поле, на котором действует P2P-компания. eBay, Zopa, Prosper, Uber и другие заняты посредничеством между фронт- и бэк-офисом – потребностями и решениями – в режиме реального времени. Именно такую «платформенную революцию» мы сейчас переживаем, и она серьезно меняет правила игры.

Горящая земля

Горящей землей для банка сегодня является устаревшая АБС. Следующий рисунок прекрасно иллюстрирует этот тезис.

Я пользовался этой схемой еще в период работы в NCR в 1997 году, продвигая концепцию многоканального интегратора. В то время зарождающийся интернет-банкинг обнажил проблему, для решения которой мы предлагали многоканальный интегратор. Проблема была такой: банки, предлагавшие услуги интернет-банкинга, не хотели открывать клиенту детали устаревших АБС[15], и многоканальный интегратор отлично их скрывал.

Иными словами, 20 лет назад мы знали, что АБС, внедренные 40 лет назад, уже вызывают проблемы. Еще через 20 лет эта проблема лишь усугубится. Двадцать лет спустя мы будем предлагать услуги все того же уровня, изо всех сил маскируя это старье.

Вот почему я убежден, что земля горит под ногами: с каждым годом все сильнее разгораются угли, затеплившиеся с появлением интернет-банкинга. Мобильный банкинг; цифровой охват; новые открытые платформы; блокчейн; облачные технологии и API; машинное обучение, приложения, аналитика и многое другое. Все эти открытые интернет-технологии теснят устаревшие решения (которые банки разрабатывали исключительно под себя), и чем дальше, тем острее будет проблема.

Еще пять-десять лет – и банк станет технологически несостоятелен на открытом рынке, суть которого – свободная конкуренция и стартапы. Стартапы сгладят те этапы, на которых банки пробуксовывают, и станут предлагать гибкие микросервисные решения, тогда как устаревшие АБС будут лишь тормозить банки. Все это напоминает медленную гибель, затухание.

Естественно, этого можно избежать, если начать меняться уже сегодня. Однако учтите, что программа рационализации данных и обновления АБС занимают около пяти лет, поэтому проблема обостряется день ото дня. Светлое будущее принадлежит тем, кто решится на перемены, но многие банки, которые продолжат работать по-старому, погибнут.

Что за толпы кобольщиков?