Черчилль: в кругу друзей и врагов

Пример личности Гинденбурга и его отношений со своим заместителем генерал-квартирмейстером Эрихом Людендорфом подтвердил правильность этого наблюдения. Для обозначения в своих произведениях «восхитительного партнерства» этой «великой пары», которое сам Гинденбург назвал «счастливым браком», Черчилль даже использовал специальный, как он сам выразился, «каббалистический символ», объединяющий заглавные буквы двух фамилий в единое целое – HL. По мнению Черчилля, «ничто не может лишить этот союз, который по праву занимает место среди самых знаменитых случаев сотрудничества двух полководцев, ореола славы»[462]. Объясняя секрет этих отношений, которые «помогали обоим» военачальникам, Черчилль акцентировал внимание на том, что «Гинденбург не завидовал, не придирался, не суетился»; «он принимал ответственность за все, что его блестящий, гораздо более молодой подчиненный задумывал и осуществлял». Когда же Людендорф «колебался», тогда «надежная и немудреная сила Гинденбурга приходила к нему на помощь»[463].

В истории дороги к успеху редко бывают гладкими, а описания постфактум, как правило, страдают прилизанностью и стремлением к идеализации. Но Черчилль был не только историком и публицистом. Он обладал значительным политическим и военным опытом и в своих оценках не ограничивался анализом и восхвалением фасада. По его мнению, союз HL не был равнозначным. Всем управлял Людендорф. Именно его мозг «порождал великие решения», именно «его умелая длань двигала и руководила германскими армиями», а Гинденбург «был избран главным образом для того, чтобы позволить ему всем управлять»[464].

В портретной галерее, оставленной потомкам Уинстоном Черчиллем, есть портрет, который, хотя и не вошел в основную часть коллекции, имеет не меньшее значение для понимания механизмов власти: Джон Дэвисон Рокфеллер. Черчилль выделил два ноу-хау, которые помогли бизнесмену из Кливленда подняться на вершину нефтяной пирамиды. Первое – умение использовать способности, интеллект и ресурсы других людей, без которого немыслим любой мало-мальски эффективный руководитель. Рокфеллер был чуток к талантам. Он стремился окружать себя людьми, обладающими собственным мнением и оригинальными идеями, которые он поощрял и объединял в единое целое. Одним из следствий подобного подхода, направленного на сплочение сильного коллектива, было развитие нечто нового для бизнеса того времени. Позже ученые назовут это нововведение «корпоративной культурой». «Атмосфера, в которой сотрудники работают гармонично друг с другом, как партнеры, была одним из главных руководящих принципов Standard Oil», – объяснял эту инновацию Черчилль[465].

В принципе, умение использовать (в хорошем смысле слова) результаты чужого интеллектуального труда для достижения поставленной цели – одна из тех лакмусовых бумажек, по которой определяется эффективность менеджмента. Управленческий опыт Черчилля был немногим меньше его опыта литератора. И он прекрасно знал, как важно уметь распорядиться теми интеллектуальными ресурсами, которые имеются в твоем распоряжении. Одним из примеров может являться рассмотренное выше взаимодействие с Лоуренсом Аравийским в бытность руководства Министерством по делам колоний.

Второе ноу-хау требовало гораздо больше душевных затрат, но в то же время давало и более значимый результат. Главной составляющей этого подхода к управлению была жесткость. Выше, при рассмотрении личности Рокфеллера, уже поднимался вопрос о соотношении цели и средств в достигнутых им успехах. Рассматривая эту моральную дилемму в плоскости власти, Черчилль не готов был дать окончательного ответа, который сводился бы к упреку или, наоборот, к оправданию жестких поступков, приводивших порой к добродетельным результатам. «Хотя никакие последующие успехи не могут служить оправданием ошибок, в истории полно примеров, когда люди приходили к власти, используя жесткие и даже страшные методы; однако, когда их жизнь предстала целиком, их сочли великими, обогатившими историю», – писал он уклончиво в своем сборнике[466].