Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе

Урок иракской войны заключался в том, что армия США должна была бы иметь более эффективные системы адаптации и обращать больше внимания на удачно завершившиеся эксперименты. Но, вероятно, можно сделать и более широкий вывод. Ведь Дональд Рамсфельд был не единственным, кто верил, что ему все известно лучше, чем солдату на передовой. И до него руководители совершали подобные ошибки и в военном деле, и в политике, и в бизнесе.

9. «Нелегко учить компьютеры игре в шахматы»

Когда мне было 17 лет, я внимал каждому слову «неистового» генерала Нормана Шварцкопфа, когда он рассказывал о ходе войны в Персидском заливе. Я хорошо помню подернутые дымкой силуэты иракских домов, горизонт, перемещающийся по мере того, как двигалась камера, установленная на истребителе «стелс». Вот прицел совмещается с мостом или бункером, предупреждая наблюдателя о том, что вот-вот бомба с лазерным наведением накроет цель. Вот камера вновь пытается навестись, а пока на ней появляются белые и черные полосы. Я стою перед обычным комнатным телевизором в школе, рядом со мной мои одноклассники, и все мы восхищаемся крутизной прицельного бомбометания.

Почти 20 лет спустя я сижу во дворе лондонской Королевской академии, любуюсь весенним закатом и слушаю Эндрю Маккея, британского генерала, который воевал в Ираке и считается одним из самых способных командиров, служивших в Афганистане. Он объясняет, что должны значить эти телевизионные картинки. Объединенные силы должны были иметь прекрасную, передаваемую в реальном времени информацию о потенциальных целях, а в идеале получить «информационное доминирование», при котором силы союзников должны были уничтожить компьютеры, телефонные линии и радары противника. Помимо этого, получаемая информация должна была загружаться в суперкомпьютеры для централизации и обработки всех данных и преобразования их в удобную для высшего командного состава форму, чтобы генералы могли представить себе весь театр военных действий и с ходу откорректировать тактику и стратегию. Компьютер может даже рассчитать вероятные результаты применения различных стратегий, включая непосредственные последствия второго и третьего порядка. Используя операции базовых эффектов (ОБЭ), генерал может выбрать конкретный тактический удар, зная, что он нарушит коммуникации противника, его маневрирование и, возможно, даже снизит его моральный дух, причем в совершенно предсказуемых масштабах. Вот он – третий столп идеальной организации, «крупный план», вьетнамские фантазии Макнамары, которые стали реальностью: война, в которой так много информации, что ее достаточно для разработки оптимальной стратегии одним всемогущим руководителем.

В высокой фигуре генерала Маккея еще есть что-то командирское, но поседевшие волосы и брови, мягкие черты, а также его неподдельный интерес к новым идеям делают его непохожим на военного. Он отставляет в сторону чашку с кофе, а его палец указывает куда-то за мое плечо. «Итак, используя операции базовых эффектов, компьютер способен рассчитать, что уничтожение комнатного цветка за твоей спиной даст нужные стратегические результаты. Мы с расстояния 100 километров запустим ракету, которая способна поразить цель с точностью до одного метра, и уничтожим этот цветок». Я тут же вспомнил о пресс-конференциях «неистового» Нормана и понял, что за прошедшие 18 лет военные технологии только усложнились.

Маккей снова берет чашку. «Вся беда в том, что научить компьютер играть в шахматы очень не простое дело. А ведь в шахматах всего 64 клетки и 32 фигуры».

Не скрывая здорового скептицизма, Эндрю Маккей начал говорить о мечте штабных стратегов: вращающееся кожаное кресло, мерцающие экраны на стене и бесконечные возможности, подвластные одному движению руки. Такое представление столь соблазнительно, что, кажется, будет жить вечно.

Более ранние варианты этой мечты появились задолго до суперкомпьютеров. Первоначально она представлялась в виде подробного плана и целой комнаты бухгалтеров, сводящих воедино и рационализирующих децентрализованную систему. Единственного советского экономиста, награжденного Нобелевской премией по экономике, Леонида Канторовича, однажды попросили использовать свой математический талант для решения задачи планирования производства в советской черной металлургии в 1960-е гг. Он сумел разработать модель повышения эффективности всего производственного процесса, но для сбора данных потребовалось целых шесть лет. Естественно, что за эти годы потребности советской экономики изменились.