Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе

Официальная экономика несколько десятилетий игнорировала это утверждение Хайека, даже после того, как в 1974 г. ему была присуждена Нобелевская премия. Однако в последние годы экономисты стали собирать подробную информацию о том, как успешные компании организуют сами себя. Джули Вульф и бывший главный экономист Международного валютного фонда Рагурам Раджан исследовали крупные американские компании с середины 1980-х до конца 1990-х гг. Они пришли к выводу, что в этих компаниях число уровней в иерархии за 15 лет заметно снизилось. При этом больше менеджеров нижнего звена стали подотчетны непосредственно высшему руководству. Также Раджану и Вульф удалось найти данные о заработной плате и премиальных, говорящие о том, что теперь решения в компаниях принимаются не на самом верху, а на нижних уровнях управления.

Такие изменения вызваны тем, что сегодня бизнес стал функционировать в совершенно иной среде. Благодаря глобализации коммерческие предприятия выходят на новые рынки, где они сталкиваются с более серьезной конкуренцией. Традиционно централизация проводится для улучшения координации и исключения всякого рода дублирования в рамках коммерческого предприятия. Такой подход, бесспорно, годится для компаний, вроде Tesco или Wal-Mart[14], практикующих жесткий контроль снабженческих сетей и торговых площадей, благодаря чему эксперименты с новыми товарами и маркетинговыми идеями можно доверить компьютеру. Однако организация с централизованной структурой работает не столь эффективно, когда вынуждена взаимодействовать с большим количеством меняющихся рынков. Поэтому преимущества децентрализации и, соответственно, быстрой адаптации к местным условиям вышли на первый план.

Одновременно с этим происходило быстрое совершенствование информационной технологии. Канторович, Альенде, Макнамара и Рамсфельд одинаково полагали, что более совершенные компьютеры и системы связи будут способствовать процессу централизации, собиранию всего и вся в одном месте, где плановики смогут принимать ключевые решения. Однако на деле все было с точностью до наоборот: данные свидетельствуют о том, что чем более совершенна в технологическом отношении компания, тем более она децентрализована. Как правило, новое оборудование (от программы до огромного станка) превосходит прежние образцы не тем, что работает быстрее, а тем, что обладает большей гибкостью. Но для того, чтобы воспользоваться этим качеством, нужны хорошо подготовленные, умеющие адаптироваться работники, наделенные правом принимать самостоятельные решения. Именно такую рабочую силу готовят для себя или ищут на рынке труда наиболее успешные компании, модернизирующие машинный парк или программное обеспечение. В организациях будущего важные решения будут приниматься не в штабах, а на передовой.

Именно этот урок начала усваивать армия США. Попав в 2003 г. в Багдад, Джон Нагль обнаружил, что, в то время как его молодые неопытные солдаты получают право убивать, он – майор, имеющий докторскую степень и 10 лет военного опыта, – не имеет права печатать свои собственные листовки, чтобы противодействовать грамотной пиар-кампании местных боевиков. В 2004 г. командующий американскими вооруженными силами в Багдаде вдруг обнаружил, что не имеет права воспользоваться средствами ЮСЭЙД[15], чтобы организовать подачу электричества, питьевой воды, создать рабочие места или оказать какую-либо другую помощь местному населению. Средства были выделены в Вашингтоне, и ими могла распоряжаться только корпорация Bechtel, которая взяла на себя обязательства по реализации нескольких очень масштабных и долгосрочных проектов. Командующий видел, в чем заключались насущные проблемы, но не имел полномочий на необходимые действия.

Со временем армия начала процесс децентрализации. В Аль-Анбаре подчиненные Шона Макфарланда шесть вечеров в неделю вещали по громкоговорителям, сообщая разнообразные новости из источников, которым доверяло местное население (например, телекомпании «Аль-Джазира»), информацию о времени прибытия продовольствия на склады ООН, а также небольшое количество пропагандистской информации, направленной против действий «Аль-Каиды» в Ираке.

Проблему компании Bechtel удалось частично решить, когда была внедрена программа децентрализованной помощи, по которой командующему силами США разрешалось платить жалованье местным офицерам и тратить средства ЮСЭЙД на любые другие цели, необходимые для осуществления перестройки в Ираке. Впоследствии с помощью статистического анализа выяснилось, что эти затраты способствовали сокращению количества террористических актов. Если на каждые 100 000 населения тратить $200 000, то это позволяет предупредить три теракта. И это вполне окупало те дополнительные 20 минут, которые изнуренный боями командующий должен был тратить, чтобы заполнить строгую отчетность о расходовании средств.