Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе

Однако самым важным признаком того, что военные научились передавать полномочия младшим офицерам, служит карьера Герберта Макмастера. К 2007 г. она, казалось, была завершена. Вернувшись в 2006 г. из Таль-Афара, он не получил ожидаемого повышения. В 2007 г. он вновь не получил очередного звания. Но после его успехов на передовой и откровенных высказываний в интервью, Герберт Макмастер стал самым известным полковником в армии США. И тот факт, что его не продвигают по службе, не остался незамеченным.

«Каждый офицер, с которым я говорил, знал об этом и делал соответствующие выводы», – писал журналист New York Times Фред Каплан. Один офицер сказал Каплану, что продвижение по службе указывает на то, «какие качества ценятся, а какие нет». Другой отметил: «Когда заворачивают такого парня, как Макмастер, всем становится понятно, почему это происходит». В данном случае все поняли это так: для получения очередного звания важнее соблюдать субординацию, чем делать то, что спасет американскую армию от поражения.

В 2008 г. ходили слухи, что Макмастера могут снова обойти званием и даже досрочно отправить в запас. Но Дэвид Петреус пошел на беспрецедентный шаг: он отправился в Пентагон и возглавил совет по присвоению званий. Среди тех, кто стал однозвездными генералами, были Шон Макфарланд и Герберт Макмастер. Петреус проигнорировал жалобы тех, кто командовал Макмастером в Ираке, и этим еще раз продемонстрировал, как важно искать младших командиров, способных на самостоятельное мышление.

11. Руководство миссией и «вечная неопределенность войны»

Изучая войну во Вьетнаме, Макмастер выявил ужасные ошибки в процессе принятия решений на самом верху военно-политического истеблишмента. Линдон Джонсон и Роберт Макнамара установили жесткую иерархию, настаивали на единогласии и слишком верили в количественные методы обобщения и анализа информации.

В Ираке американские военные добились большего, чем можно было достичь, по мнению большинства наблюдателей, даже несмотря на ужасающую ситуацию, сложившуюся к 2006 г. Ими командовали такие неординарные личности, как Роберт Гейтс и генерал Дэвид Петреус. Они руководствовались хорошо продуманной стратегией, однако настоящий успех стал возможен лишь благодаря тому, что младшие командиры, такие как Герберт Макмастер, находясь на передовой, искали новые пути, ведущие к победе. Главным уроком войны стало то, что в армии нельзя слепо выполнять приказы, а надо при необходимости проявлять личную инициативу. Нужно не стремиться к единогласию, а прислушиваться к другим мнениям. И наконец, самое главное – необходимо отказаться от строгого подчинения в рамках иерархии и использовать децентрализацию, а также доверять тем решениям, которые вырабатываются младшими офицерами в результате адаптации, с учетом быстро меняющейся конкретной ситуации и на основе опыта друг друга.

В 2001 г. в официальной доктрине армии США утверждалось, что «автоматические системы с искусственным интеллектом будут дополнять человеческие действия и принятие решений… Более совершенные системы управления и контроля позволят руководителям получать больше, чем когда-либо, информации о том, что происходит в зоне боевых действий». Однако это не впечатлило Макмастера, человека, за плечами которого уже были встреча с превосходящими силами противника во время песчаной бури и борьба с боевиками в Таль-Афаре, борьба, в которой приходилось отвоевывать каждый дом, каждую семью.

«Как известно, мы склонны верить в то, что можно разобраться в ситуации, глядя на экран компьютера», – говорит Макмастер, первым генеральским заданием которого, как и у Петреуса, стал пересмотр доктрины армии США в качестве руководителя, отвечающего за экспериментирование. В разработанном им новом подходе основное внимание уделяется пониманию местной культуры, знанию местных особенностей и городской среды, а также «бесконечной неопределенности войны». Фактически Макмастер проповедует старую армейскую концепцию выполнения боевой задачи: старшие офицеры ставят цели, а младшие решают, как достичь их, сообразуясь с ситуацией на местах. В соответствии с этой концепцией поддержка авиации и тяжелой артиллерии предоставляется по команде не генерала, сидящего на командном пункте, а полковника или майора, который действительно владеет ситуацией и решению которого можно доверять. Время такой концепции вновь пришло, причем не только для армии.

Болезненный процесс обучения на собственных ошибках, через который прошла американская армия в Ираке, может послужить хорошим уроком для всех организаций, руководствующихся в современном, быстро меняющемся мире неверной стратегией. Экспериментирование (или, если пользоваться терминологией Дарвина, вариативность) необходимо, но как в рамках одной организации, так и на поле боя оно имеет свои границы.