Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

создать спрос со стороны конечных пользователей;

направить этот спрос в наши каналы продаж;

«просветить» наши каналы продаж;

помочь группе разработчиков понять нужды потребителей.

Эти четыре простых постулата помогли команде маркетологов компании сплотиться вокруг реализации единой миссии (которую мы всегда повторяли на каждом организационном собрании). И все в компании знали, что мы в нашем подразделении маркетинга собираемся делать в течение дня и как понять, добились ли мы успеха. На шаге 3 вы увидите, как команда по развитию потребителей трансформируется в функциональные структурные подразделения, управляемые общей миссией.

Создание департаментов быстрого реагирования

Организация, ориентированная на миссию и на развитие потребителей, призывает заниматься разными вещами изо дня в день, потому что в компании, которая настроена на обучение и изучение, единственно верный способ существования – это изменения и реакция на изменения. И напротив, организация, ориентированная на процесс, создана, чтобы постоянно повторять одно и то же, может, с незначительными изменениями, – то, что однажды было определено как верное. Если все идет удачно, то эти константы остаются такими изо дня в день – никаких сюрпризов, никаких резких скачков.

Процессы важны, чтобы определить измеряемые цели и наладить повторяемые процедуры, для исполнения которых не требуются эксперты. Процесс – это способ для большой компании стать еще больше и увеличить число департаментов, не нанимая на работу суперзвезд. В крупных корпорациях могут работать тысячи средних работников, от которых требуется только выполнять указания, компании же остается следить за тем, чтобы все в их бизнесе шло по плану. Под словом «процесс» в организации мы понимаем процедуры, правила, средства измерения, цели и стабильность.

Все, что касается процесса, часто как кость в горле большинства стартаперов, которые «нутром чуют», что не в процессе причина успеха. Но у них редко есть что предложить взамен. Теперь есть: департаменты «быстрого реагирования».

Создание департаментов быстрого реагирования позволяет совершить эволюционный переход от стадии обучения и изучения к созданию структуры функциональных подразделений, в которых нуждается крупная компания. Такие департаменты позволяют компании сохранить гибкость и избежать застоя. Мы подробнее рассмотрим их при описании шага 4.

Этап выстраивания компании состоит из четырех шагов. Шагом 1 вы готовите компанию к преодолению очередного препятствия – перехода от продаж ранневангелистам к продажам массовым клиентам. Для этого необходимо соотнести подходящую кривую роста продаж с набором персонала, операционными расходами и постоянным исполнением.

На шаге 2 вы анализируете существующую команду руководителей и оцениваете, готова ли она к масштабированию. Много внимания надо уделить созданию ориентированной на миссию организации и культуры как важнейших составляющих процесса масштабирования.

На шаге 3 команда по развитию потребителей, используя все знания, полученные в процессе обучения и изучения, разделяется на департаменты в соответствии со своими бизнес-функциями.

Наконец, на шаге 4, последнем в модели развития потребителей, компания занимается созданием департаментов быстрого реагирования, необходимых для расширения, скорости и гибкости. Здесь пора применить военную стратегию OODA (Observe, Orient, Decide and Act – Наблюдение, Ориентация, Решение, Действие), чтобы двигаться навстречу конкурентам и потребителям и реагировать на их действия гораздо быстрее, чем ваши противники. Для этого департаментам необходимо всегда иметь под рукой актуальную информацию о потребителях и быть готовыми оперативно распространить эту информацию внутри компании.

Шаг 1. Выход на массовых потребителей

Вы прошли нелегкий путь развития потребителей. Этот шаг – кульминация всей тяжелой работы по созданию успешного стартапа. К данному моменту у вас есть первые потребители, вы позиционировали компанию и продукт и сейчас вы на пути к созданию спроса на продукт, который продаете. Все это подготовка к выходу на широкую аудиторию массовых потребителей, которая превратит ваш молодой стартап в доминирующего игрока на вашем рынке.

Как я уже отмечал, необычайно важно, оценивая пропасть между первыми пользователями и массовым потребителем, понимать, что ширина пропасти и время ее преодоления зависят от типа рынка, на который вы вышли. Соответственно, в этом разделе описана разница в ситуациях, когда переход к массовой аудитории и рост кривой продаж совершается на новом рынке, существующем рынке и ресегментированном рынке. Понимание связи изменений с типом рынка позволит вашей компании спрогнозировать время принятия массовым рынком, необходимость в новых сотрудниках и дополнительных расходах и другие важные факторы выращивания компании. Кривая роста продаж описывает как, пропасть объясняет почему.

Это понимание очень важно при выходе на массового потребителя. На этом шаге вы будете: