Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Что действительно нужно стартапу на первых этапах, так это навыки предпринимательства; способность ежедневно обновлять презентации, менять подход к потребителям и к продукту и спокойно относиться к известиям, что характеристики и функции продукта и график выпуска в очередной раз поменялись; способность выслушивать негативные отзывы потребителей и понимать, кроются ли их причины в продукте, презентации, цене или в чем-то другом. Ни один прайс-лист и презентация продукта не живут дольше недели. На первых порах в сфере продаж тому, кто отвечает за закрытие сделок, нужно чувствовать себя комфортно в условиях хаоса и неопределенности и не волноваться пока по поводу выстраивания организации. Цель первых руководителей группы продаж – подтвердить бизнес-модель, разработав схему продаж, закрыв хотя бы несколько сделок и сделав все это, не имея на руках реального продукта. Таким руководителем может быть (а может и не быть) тот, кто позже займется управлением департаментом продаж.

Маркетинг

То же самое верно и относительно маркетинга. Спросите маркетологов в стартапе, чем они занимаются, и некоторые ответят вам, что их работа создавать бренд компании, так, чтобы потребители могли понять, что компания продает. Может, они скажут о создании спроса конечных и ведущих пользователей и направлении этого спроса в канал продаж. Некоторые могут сказать, что их задача заключается в стратегическом планировании, а кто-то считает, что их функция – составлять документы о требованиях рынка к продукту (MRD). Все это верно, но для компании на более поздних этапах развития, не сейчас. На этапах выявления и верификации потребителей ни конечные потребители, ни рынки, ни каналы пока не известны. Поэтому трата бюджета маркетинга на создание спроса или составление сложных планов развития продукта – это время и деньги, выброшенные на ветер.

Иногда инвесторы просят меня «взглянуть» на маркетинг в стартапе, который не справляется с планом получения выручки. «Нам кажется, им просто нужна помощь в позиционировании», – таков запрос. Если компания выходит на новый рынок или ресегментирует существующий, мой телефонный разговор с венчурным капиталистом обычно выглядит так:

– У них уже есть схема продаж?

– Нет.

– Хм. А что ваши маркетологи делают, чтобы она появилась?

– Ну, не могу сказать точно, кажется, они пишут разные проспекты, брошюры, участвуют в торговых выставках и вебинарах, чтобы привлечь ведущих пользователей и создать спрос. Да, вот еще, они только что наняли дорогое PR-агентство и разработали новое позиционирование и презентацию.

– Сколько человек у вас в маркетинговом департаменте?

– Точно не знаю, кажется, четыре или пять.

Так же, как и в случае с продажами, маркетологи, сталкиваясь с хаосом и неопределенностью, стараются опереться на опыт своей прошлой работы.

В конце концов, все не так плохо в ситуации с маркетингом и маркетинговыми коммуникациями, как было в дни интернет-пузыря, когда появились профессионалы с новым названием – «вице-президент по брендингу». Эти люди, по сути, переименованные вице-президенты по маркетингу, заморочили голову сотням доверчивых генеральных директоров лет двадцати, обещая им «создать бренд», если конечно, в их распоряжение предоставят $X млн ($X млн, как правило, составляли где-то 80 % той суммы (иногда очень крупной), которую стартапу удалось получить от инвесторов). Печальная реальность заключалась в том, что после траты миллиардов выяснялось, что брендинг – это функция маркетинговых коммуникаций и создания спроса, которые не нужны, пока компания не поймет, кто ее потребители в конце этапа верификации потребителей. Нельзя тратить деньги на то, чтобы привлечь, удержать и вырастить потребителей, пока ты не знаешь, кто они такие.

Как и в предыдущем аналогичном примере, спросите у генеральных директоров стартапов, наняли бы они в первый же день главу отдела маркетинга студии Disney, если бы представился шанс. Конечно, большинство ответит, что с готовностью ухватились бы за эту возможность. А теперь опять подумайте, какие умения принесет топ-менеджер мирового уровня по маркетингу в стартап? Выдающиеся способности позиционирования и брендинга, которые работают «дома», на Мэдисон-авеню? Или, может, навыки управления продуктом, которым позавидовала бы Procter Gamble? Или даже навыки стратегического планирования, от которых не отказалась бы McKinsey? Должен вас расстроить: как и в случае с продажами, на первых двух этапах развития стартапа ни один из вышеперечисленных навыков в нем не работает.

Развитие бизнеса