Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Если функция или должность не приближают вас к ответам на эти вопросы, значит они не нужны. Избавьтесь от них. Вместо того, чтобы учреждать отделы продаж, маркетинга и развития бизнеса в традиционном понимании, есть более эффективный путь – создать команду по развитию потребителей для работы на этапах выявления и верификации. Эта команда, ориентированная на потребителя, будет выполнять две роли: она разрабатывает потребителей и обладает видением потребителей (назовем эти группы «бизнес-тактики» и «бизнес-визионеры»). Наряду с ней будет функционировать команда, разрабатывающая продукт и обладающая видением продукта (по аналогии: «группа технической разработки» и «технологические визионеры»). Первая команда ответственна за то, чтобы привлекать потребителей, и общаться с ними, в то время как вторая остается «в офисе» и разрабатывает продукт. Обладание видением означает способность смотреть вперед, представить целостную картину. С точки зрения развития потребителей бизнес-визионер – это тот, кто может внятно и увлеченно рассказывать о значении нового продукта для компаний и для частных покупателей. С точки зрения разработки продукта технологический визионер – это тот, кто может описать преимущества архитектуры и технологии нового продукта потребителям, одновременно объясняя сложные технические запросы пользователей бизнес-тактикам, разрабатывающим потребителей. Команде «тактиков» часто требуется привлекать «технологов» для того, чтобы с пониманием выслушать потребителей и поговорить с ними. На первых стадиях развития стартапа может потребоваться до 50 % времени технологических визионеров, чтобы провести его вне стен офиса, общаясь с потребителями. Команды по развитию потребителей и по разработке продукта должны работать плечом к плечу, достигая единогласия благодаря координационным собраниям, описанных ранее. Иногда команде, общающейся с потребителями, может понадобиться непосредственное привлечение коллег из команды разработчиков.

Команда разработчиков выступает в роли тактической ударной группировки в процессе выявления и верификации потребителей. Вначале эта «группа» может представлять собой одного основателя, который покинул офис и вышел к потребителям, чтобы проверить существование «проблем», обозначенных компанией в своем бизнес-плане. В этом случае он один пока выступает в роли группы по развитию потребителей, пока «команда разработчиков», человек пять, пишут код. Позже, ближе к окончанию этапа верификации потребителей, команда может расти. Человек пять или больше могут заниматься разработкой схемы продаж, стараться закрывать сделки и проверять позиционирование компании, пока десятка два разработчиков будут заниматься выпуском продукта.

Если создание команды по развитию потребителей было, по сути, просто формальным переименованием традиционных департаментов по продажам, маркетингу и разработки, то можно считать его полной бессмыслицей. Эти два типа организации отличаются не только тем, как они интегрируют перечисленные изначально раздельные направления, но и требованиями к качествам людей, нанимаемых на соответствующие должности во время этапов выявления и верификации.

Определите характеристики членов команды по развитию потребителей:

Могут ли они маневрировать между командой по развитию потребителей и командой по разработке продукта (есть ли у них опыт в управлении продуктом или маркетинге продукта)?

Умеют ли они слушать? Или им больше нравится говорить?

Понимают ли они то, что слышат? Или они рассказывают об общении так, как они хотели бы услышать?

Могут ли они работать в условиях постоянных изменений? Или им больше нравится выполнять повторяющиеся действия изо дня в день?

Могут ли они встать на место потребителей и понять, как те работают и какие у них есть проблемы? Или они склонны рассказывать о продукте и продавать его?

Инициативны ли они или ждут указаний?

Можно ли называть их инноваторами и креативными людьми, или они делают то, что им говорят другие?

Приложение В Контрольный список вопросов для модели развития потребителей

Примеры в этом приложении иллюстрируют методологию и процесс развития потребителей. У вас будет свой собственный процесс в зависимости от типа рынка и компании.

Мы берем в качестве примера компанию по производству корпоративного программного обеспечения. Используйте его как образец для разработки своих собственных опросных листов, применительно к вашей компании и типу рынка.

Опросный лист 0-а. Выявление потребителей Единство мнений совета директоров и руководства

Цель шага 0-а: достичь согласия инвесторов и основателей по поводу процесса развития потребителей и типа рынка. Понять разницу между разработкой продукта и развитием рынка.

Кто инициирует: тот, кто исполняет роль генерального директора.

Кто утверждает: вся команда основателей / правление.

Кто презентует: генеральный директор.