Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Наступает время действовать. Можете ли вы продать свой продукт трем – пяти ранневангелистам до того, как выпустить его на рынок? Верный способ продать продукт, готовый пока лишь в виде образца, – это найти таких ранневангелистов, которые были бы руководителями высшего уровня в компании или лицами, принимающими решения, или просто рисковыми людьми. Ранневангелисты, которых вы ищете, – это те, кто может распространить ваш продукт и использовать его. На этом этапе их много не нужно. Почему? Потому что цель не предсказать всю судьбу будущих доходов (даже если вас будут просить предоставить хотя бы приблизительный прайс), а верифицировать вашу модель продаж.

Давайте вернемся на время к примеру с Чипом Стивенсом, генеральным директором InLook, который вышел из офиса, чтобы разработать схему продаж. На рис. 4.9 изображена карта организации, разработанная Чипом для его продукта Snapshot.

Потребитель InLook – это финансовый директор, в то время как главные агенты влияния – это операционисты. Но в ряде компаний InLook столкнулся с внутренней конкуренцией со стороны ИT-отделов, которые уже «сваяли» самодельный финансовый софт. К тому же InLook обнаружил, что многие менеджеры в отделе продаж считают, что финансовое моделирование – это их «епархия», и создали целую группу аналитиков по продажам, чтобы реализовать эту функцию. Чтобы добиться успеха, InLook необходимо нейтрализовать оппозиционные настроения отделов ИT и продаж, проведя «просветительскую» работу для вице-президента по продажам и для директора по информационным технологиям.

Чип разработал стратегию продаж, учитывающую наличие внутренних конкурентов, и выстроил схему взаимодействий между покупателями и агентами влияния в крупных корпорациях (рис. 4.10).

Чип понял, что доступ в компанию он может получить, встретившись и заручившись поддержкой руководства – финансового директора, ревизора или вице-президента по финансам, если те ощущают острую потребность в программном обеспечении InLook и имеют видение и бюджет на покупку этого ПО. Поддержка руководителей высшего звена была бы крайне полезна, помимо прочего, потому, что конечные потребители, как правило, хотят того же, что и их босс. К тому же сторонник из руководителей мог бы представить продукт генеральному директору и помочь нейтрализовать сопротивление ИT-департамента, а позже заручиться их поддержкой. Хотя ИT-отдел не стал бы инициировать проект, решающий проблему финансового, он был решающим звеном в цепочке принятия решения о покупке. Поэтому следующий, с кем необходимо было встретиться InLook, – это руководитель ИT-департамента. Его предстояло склонить на свою сторону. Стивенс также понял, что, завоевав расположение ИT-отдела, он мог бы облегчить путь к «просвещению» клиента. Если бы InLook это не удалось на ранних стадиях цикла продаж, ему пришлось бы потратить на порядок больше времени и ресурсов на этого клиента.

Третий шаг в стратегии InLook касался менеджеров финансового отдела, предполагаемых пользователей продукта. Они в основном горели желанием начать использовать новое ПО, так как оно значительно облегчило бы их жизнь. И, наконец, InLook предстояло убедить сотрудников ИT-отдела. Успешное прохождение этих трех шагов означало бы, что шансы InLook получить поддержку технических сотрудников возросли, и не случайно: ведь те оказались бы уже в окружении сторонников нового продукта. И вот пользователи хотят этот продукт, финансовый директор хочет его, и глава ИT-департамента дал «добро» (см. схему продаж на рис. 4.11).

Итак, Чипу удалось избежать ошибки ранних продаж, когда возникает давление со стороны тех, кто считает необходимым удовлетворить все пожелания первых потребителей. Ваша задача – продать продукт в том виде, в котором потребители увидят его с первой поставкой. Это означает продукт с основным набором характеристик, а не версию с множеством разнообразных функций «по индивидуальным заказам». Очень важно различать эти два варианта. Один из коварных капканов, в которые может угодить стартап, это обещание разным потребителям сделать ряд уникальных доработок или модификаций. Хотя иногда не помешает пообещать такое, чтобы получить пару первых заказов, ошибкой будет заняться созданием кастомизированных характеристик продукта. Подобная разработка дополнительных деталей не поможет вам создать масштабируемый бизнес, пока вы тщательно не пересмотрите свою бизнес-модель. Опасно предпринимать дальнейшие действия, пока команды по разработке продукта и по развитию потребителей не придут к соглашению о стратегии развития продукта.

Иногда такие просьбы полезны. Ведь если достаточное количество покупателей попросили об одних и тех же «индивидуальных» дополнительных свойствах, значит они вовсе не индивидуальные? Это значит, что покупатели старались сказать, какие в действительности существуют требования к продукту. Если так, то наступает время совершить разворот, учесть эти требования и объявить их полноценными функциями продукта.