Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Кроме того, конкуренты на существующем рынке уже установили, по каким параметрам оценивать продукт. Стартап может попытаться принять вызов, стараясь обогнать соперников по основным параметрам (черты продукта, цена, рабочие характеристики и т. д.). Обычно это касается характеристик продукта, поэтому способность новой компании предложить продукт, отличающийся от существующих, крайне важна. Так, например Transmeta, новая компания, занявшаяся производством микропроцессоров, попыталась бросить вызов Intel, разработав Intel-совместимый чип, который потреблял значительно меньше энергии. Стартап надеялся, что лучшие рабочие характеристики их продукта позволят им претендовать на те рынки портативных устройств, которые не устраивали существующие решения Intel. К сожалению, рекламная шумиха вокруг первых чипов Transmeta не оправдалась. Вот иллюстрация еще одного риска, заложенного в модели развития продукта.

Риски нового рынка иные. Компании надо таким образом определить новый рынок, чтобы предложенное ею решение соответствовало восприятию проблемы самими пользователями. Еще один немаловажный момент как для правления компании, так и для инвесторов: новый рынок требует долгосрочных инвестиций. Создание нового рынка не сулит быстрого возврата на инвестиции и постоянной прибыли. Возьмем, к примеру, TiVo. Они позиционировали свой цифровой видеомагнитофон DVR как товар для нового рынка. То есть вместо того, чтобы сравнивать свой продукт с VCR, они задумали предложить кардинально новую линейку – DVR, в которой их продукты отличались бы от распространенных VCR и на них можно было бы устанавливать свою цену.

Риски ресегментирования существующего рынка объединяют оба вышеописанных варианта. Задачу стартапа при сегментации существующего рынка можно сформулировать так: «оговори конкурента»: компании нужно убедить потребителей, что существующие решения других поставщиков не решают их проблему. К тому же продукт должен отличаться от уже существующих настолько, чтобы покупатели конкурентных товаров четко видели, в чем его отличие и преимущества. Отличный пример стратегии ресегментации – IKEA. IKEA сумела и предложить низкие цены, и занять нишу. Мебель, которую она продавала, была одновременно и недорогой, и стильной. Снизить цены компании помогла политика самообслуживания в магазинах, ограниченный ассортимент (четыре стиля), отсутствие доставки и невысокое качество. Зато любителей низких цен в магазинах IKEA ждало большое кафе, присмотр за детьми, инновационные бытовые гаджеты и прикольные игрушки, просторные ультрасовременные торговые залы.

Замечание по поводу «преимущества первого хода»

Никогда не лишним будет поговорить о заблуждении под названием «преимущество первого хода». Этот термин впервые появился в 1988 г. в статье профессора Стэнфордской бизнес-школы Дэвида Монтгомери и его соавтора Марвина Либермана[4]. С помощью этого выражения авторы предлагали теоретическое объяснение неконтролируемой траты средств стартапами во время пузыря доткомов. Со временем термин приобрел мифический статус, пока идея о том, что лидеры рынка – это те, кто первыми (а не в числе первых) вошли на рынок в своей области, не стала непреложной общепринятой истиной в Кремниевой долине. В чем же проблема? Да просто в том, что это не так. Ирония в том, что в ретроспективной статье, написанной десять лет спустя (в 1998 г.) те же авторы открещиваются от своих заявлений. Но к тому времени было уже слишком поздно. Ложный посыл уже был использован некоторыми венчурными капиталистами Кремниевой долины, обучавшимися в бизнес-школе у профессора Монтгомери, чтобы найти оправдание расточительным и безрассудным стратегиям того времени – «Стань большим быстро».

На самом деле в 1993 г. в статье Питера Голдера и Джеральда Теллиса дано более точное описание того, что происходит со стартапами, выходящими на новые рынки[5]. В своей аналитической работе Голдер и Теллис берут за основу опыт 500 брендов и 50 категорий продуктов и делают вывод, что почти половина «пионеров» рынка терпят крах. Ситуация даже хуже: рыночная доля «выживших» оказывается, по мнению этих авторов, еще ниже, чем в исследованиях других аналитиков. Их работа показала, что долгосрочный успех имеют те, кто становится ранними лидерами рынка – они отличаются от вышедших на рынок первыми. Те, кого авторы приводят в пример, вышли на рынок в среднем на 13 лет позже «пионеров». Голдер и Теллис приводят крайне полезную иерархию, наглядно демонстрирующую, что в действительности означает для стартапа вхождение на новые рынки: