Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения

Стратегическое обучение в профессиональных организациях имеет свою особенность: оно высокоспециализировано и даже разобщено. Чтобы понять это, представьте стратегию так, как ее чаще всего описывают [Портер, 1980] – позиционирование на рынке продукта и услуг некой компании. В стационаре эквивалентом этому можно считать лечение, рекомендуемое конкретным группам пациентов.

Успешные компании предлагают определенный набор продуктов и услуг четко описанной группе покупателей. Например, бюджетная авиакомпания может поставлять питание для бюджетных рейсов малой дальности. Так же должно быть и в медицинских учреждениях: скажем, одни должны специализироваться на удалении катаракты, а другие – на ушивании грыжи. Однако на деле этого не происходит. Наши медицинские учреждения так и называют: больницы общего профиля, потому что они предоставляют широкий список услуг для каждого пациента с любым недугом (по серьезным причинам, обсуждавшимся ранее). Такие больницы не имеют «общих стратегий», как их определяет Портер: они не «дифференцируют» свои услуги (за исключением необходимости учитывать их географическое положение) и не выступают в роли «ценовых лидеров»[85]. Это очень раздражает Портера, и он поет дифирамбы тем стационарам, которые фокусируют свои усилия – то есть, по его понятиям, имеют стратегии. Но кому еще это важно? Больницы созданы, чтобы служить людям, страдающим от болезней, а не гуру, у которых есть теории.

По сути, после совсем незначительной реорганизации мы могли бы увидеть все это совершенно под иным углом: больница общего профиля может не иметь стратегии, зато переполнена стратегиями. Различные отделения больницы и даже многие сотрудники имеют собственные стратегии, когда речь идет о предоставлении определенных услуг конкретным потребителям. (Вспомним того же доктора Уорвика с его протоколом кистозного фиброза и пациенткой.) Как следствие, больницы и некоторые учреждения здравоохранения в итоге приходят не к одной интегрированной стратегической перспективе, а к целому набору позиций[86].

Такие стратегии очень редко поступают из какого-то административного центра, если только это не запланированный процесс. Чаще всего они вырастают из инициатив, предпринятых ведущими специалистами в практической деятельности, – из исследований клиницистов, как индивидуальных, так и командных. Так что стратегия в области медицины больше зависит от практики, чем от видения ситуации, а также от личного и коллективного обучения, нежели от административного планирования. Это позволяет процессу, обычно считавшемуся прерогативой высшего руководства, стать доступным широким массам[87].

В то время как некоторые виды бизнеса обходятся единственным предпринимателем – руководителем, создавшим это место и выполняющим стратегическое планирование, – учреждения здравоохранения скорее склонны собрать целую команду зачинщиков [Пинчот, 1985]. Вспомните, сколько важнейших открытий в медицине было сделано именно таким образом, например пенициллин, хирургический дневной стационар[88] или обнаружение возбудителя холеры в зараженной воде (подробно описано ниже).