Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Кнудсторп трансформировал большое количество «артефактов» – сооружений, офисов, материальных и нематериальных наград, – которые представляли собой наиболее наглядные аспекты культурной ткани компании. Эти физические изменения побуждали людей брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и показатели Группы в целом. После первого этапа увольнений в 2004 году он закрыл ряд офисов и переселил оставшихся сотрудников в куда более тесные помещения. По его словам, полупустые офисы рождали у людей чувство изобилия. В период, когда фирма терпела огромные убытки и нуждалась в ресурсах, он хотел, чтобы у людей было чувство дефицита. С этой целью Кнудсторп также продал головной офис LEGO в Биллунде с его роскошными бизнес-люксами и вместе с другими начальниками переехал в здание, в котором также размещался упаковочный цех. Он сторонился роскошных автомобилей, на которых ездило большинство боссов крупных компаний, и приезжал на работу в Биллунд на куда более скромном Citroën C5 2001 года выпуска – машине того же класса, что Volkswagen Passat или Ford Mondeo.

Кнудсторп также изменил некоторые корпоративные ритуалы. Отныне не менеджеры управляли подчиненными, а сотрудники сами отчитывались перед своими коллегами. На собраниях в оперативном центре, где каждую неделю руководители знакомились с показателями продаж, по его требованию кураторы продуктовых линеек записывали свои цифры на доске. «Мы могли делать то же самое с помощью SAP или другой компьютерной системы, – объясняет он, – но я хотел, чтобы все делали это лично. Представьте, что в комнате сидят восемь руководителей, в том числе и вы. И вот вы встаете и говорите: “Простите, парни, на этой неделе я не выполнил план. Вот какие меры я собираюсь предпринять для исправления ситуации”». Давление со стороны коллег намного быстрее меняет поведение, чем требования высшего начальства.

* * *

Оглядываясь на события, произошедшие в 2004 году, Кнудсторп вспоминает, что тогда одной из важнейших его задач была «борьба с самоуверенностью, царящей в организации, и возвращение сотрудников к реальности». Его постоянные напоминания о том, что Группа находилась на «горящей платформе», и уверенность, что фирма куда больше нуждается в плане спасения, чем в стратегии, безусловно ослабляли чувства самодовольства и самонадеянности. Тот же эффект произвела череда извещений об увольнении, которые наводнили Группу. Позднее Financial Times написала, что во время реструктуризации Кнудсторп и Овесен управляли LEGO так же безжалостно, как управляют частными инвестиционными компаниями. Было сокращено 1200 рабочих мест, что на тот момент составляло почти треть штатной численности. Закрывая дорогостоящие производства и неприбыльные продуктовые линейки, а также распродавая недвижимость, руководство уменьшило затраты Группы на 600 миллионов долларов за два года. «Когда мы объявили об увольнениях, распродаже активов, сокращении расходов и прочем, вы понимаете, что в организации царило не самое оптимистичное настроение», – сухо заметил Кнудсторп. В любом случае, ему удалось привлечь внимание людей.

Кнудсторп также стал настраивать сотрудников на успех. Восстанавливая основополагающие ценности фирмы, он заложил фундамент для культуры инноваций, которая поставила магазины на первое место. Эта культура побуждала дизайнеров и менеджеров создавать только те игрушки, которые давали хорошие шансы на получение существенной прибыли. Она воскрешала классические продуктовые линейки компании, которые нравились детям, любившим строить. Эта культура проповедовала «творчество внутри коробки», призывала людей делать больше с помощью меньшего и отстаивала подлинность – действия вместо слов. Тем не менее понадобился целый год, прежде чем эти меры стали приносить видимые плоды.

* * *

В один из солнечных дней лета 2004 года Кнудсторп выступил с речью перед шестьюдесятью топ-менеджерами Группы, которые собрались в Биллундском отеле LEGOLAND. По сути, это был его первый выход в свет в качестве нового главы компании, пусть еще и неофициального.

Первые слова Кнудсторпа не имели отношения к тяжелому финансовому положению Группы и в принципе не касались LEGO. Он просто рассказал про свою любовь к скандинавскому лету. Поведав о своей «страсти к месту, где мы находимся, к этой культуре», он надеялся пробудить чувство единения и ощущение общей цели, которое необходимо для решения текущих проблем, имевшихся в избытке: нехватка денежных средств, увеличение ценового давления, высокие фиксированные издержки, уход от традиционной игры, ничтожно малое количество продуктов, которые приносили доход.