Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Когда Кнудсторп закончил делиться своими наблюдениями, он получил лишь небольшую порцию аплодисментов. Хотя было ясно, что Кристиансен определил его в качестве своего преемника, многие руководители сомневались в правильности этого выбора. Группа пережила один год, но сотрудники ожидали и настраивались на непростое будущее. Возвращение к прибыльности по-прежнему казалось несбыточной мечтой, а Кнудсторп до сих пор не представил долгосрочной стратегии для изменения ситуации в компании. Можно с уверенностью утверждать, что некоторые из присутствовавших в том зале считали, что должность главного исполнительного директора следовало отдать им. После ужина всего один руководитель поздравил Кнудсторпа с назначением.

Четыре месяца спустя, после предсказания рекордных убытков по итогам 2004 года, Кристиансен объявил о своем уходе. Так Кнудсторп стал вторым сторонним руководителем фирмы с момента ее основания. В Биллунде задавались вопросом, как долго он протянет? Во всех общественных местах велись активные дискуссии о том, что он не станет настоящим лидером компании до тех пор, пока не убедит Кьелля Кирка отказаться от парков LEGOLAND. А на тот момент Кристиансен продолжал стоять на своем. Вопрос о том, позволит ли семидесятидвухлетний собственник корпорации покуситься на свою независимость и сумеет ли новый глава компании, которому на тот момент исполнилось всего тридцать четыре, сохранить свою работу, оставался открытым.

5 Ориентация на клиентов. Возрождение «города» LEGO

Дети и пьяницы – последние честные люди на планете. И дети никогда не купят продукт, который им не интересен.

Мадс Ниппер, исполнительный вице-президент LEGO Group по рынкам и продукции

В начале 2004 года, когда Группа находилась в глубоком финансовом кризисе, Мадс Ниппер получил звонок по видеоконференцсвязи от Кьелля Кирка Кристиансена. Если вы помните, Ниппер, базировавшийся в Мюнхене, откуда он управлял важнейшими рынками Центральной Европы, открыто призывал датское руководство покончить с Explore и немедленно вернуть DUPLO. Он сообщал Кристиансену о недовольстве со стороны крупнейших торговых сетей Германии, которых обеспокоило навязывание компанией совершенно нетипичных для LEGO тем, как, например, Galidor или Джек Стоун.

Возможно, Кристиансен не раз подумывал над тем, чтобы избавиться от мятежного руководителя, приносящего такие плохие вести, но вместо этого он предложил ему повышение – возвращение в Биллунд и должность главного по маркетингу и разработке продукции. Кристиансен и Кнудсторп пришли к выводу, что фирма сбилась с пути отчасти из-за утраты связи с магазинами и потребителями. Как выразился Кнудсторп, «компания страдала от нехватки реализма. LEGO не вела диалог с внешним миром, что является одним из самых красноречивых указаний на недостатки в ее корпоративной культуре». По мнению Кристиансена и Кнудсторпа, ни один другой руководитель компании не имел столь тесной связи с ритейлерами и не способен смотреть на мир глазами ключевых покупателей так же хорошо, как это удавалось Мадсу Нипперу.

Присоединившись к Группе в 1990 году, Ниппер вначале стал начальником отдела торгового маркетинга, в рамках которого работал с европейскими торговыми сетями для улучшения маркетинговых мероприятий, проводимых непосредственно в магазинах, и повышения продаж. Затем он положил начало бизнесу, ориентированному на конечного потребителя; именно Ниппер курировал создание LEGO.com. Вскоре, в качестве руководителя всей деятельностью фирмы по производству игрушек для детей от девяти до шестнадцати лет, он курировал ключевой продукт LEGO Technic, а также запуск двух бестселлеров – Bionicle и роботизированных наборов Mindstorms. Из своего офиса в Мюнхене Ниппер наблюдал, как в начале нового века терпели неудачу продукты компании для детей от пяти до девяти лет, которые он называл «ядром всего бизнеса, начиная с 1970-х годов».

Ниппер полагал, что в определении потребностей рынка LEGO должна больше опираться на мнение клиентов. Нельзя позволять руководителям вроде Плаугманна и Чикколеллы самим решать, чего хотят потребители. После назначения Ниппер и другие топ-менеджеры для тестирования новых разработок на детях представили ряд инициатив: от прямого взаимодействия с клиентами на съездах фанатов до работы с представителями глобального сообщества пользователей LEGO. Цель подобных мероприятий – превращение задумок и ценных находок потребителей в реальные возможности для роста.