Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Затем он показал пожарный автомобиль Джека Стоуна. Эта футуристическая тема заменила собой «Город». Дутая кабина, огромные колеса и массивная задняя часть делали игрушку больше похожей на космический корабль, а не на пожарную машину, указал Ниппер.

Пожарный автомобиль из набора «Джек Стоун» 2001 года

Потом пришел черед слайда с машиной, над которой поработал Андерсен и которая должна была скоро выйти в продажу в составе обновленного «Города». Как и лучшие игрушки LEGO, автомобиль был чрезвычайно реалистичным и имел достаточно деталей, чтобы поразить искушенного семилетнего потребителя. Одновременно он отличался классическим внешним видом, а его крышу венчали фирменные шипы. «Именно так и должна выглядеть пожарная машина», – заключил Ниппер. Затем, указывая на игрушку из «Джека Стоуна», он добавил: «Мы больше никогда не станем создавать автомобиль, похожий на этот».

Пожарный автомобиль Хенрика Андерсена, 2004 год

Заявление Ниппера произвело сильное впечатление на сотрудников компании, особенно на разработчиков и маркетологов «Города», которых в годы правления Плаугманна практически не замечали. Адресованное им послание Ниппера звучало следующим образом: «Вы снова в игре. Разработчики продуктов, которые продаются с минимальной рекламной поддержкой или вообще без нее, – настоящие герои компании».

Ниппер полагал, что возвращение к таким краеугольным камням, как кирпичик и творческая игра, основанная на сборке конструктора, задаст дизайнерам правильное направление работы и наделит их достаточной свободой для оживления культовых линеек, таких как «Город», а вместе с ними и продаж Группы. Но, несмотря на четкие указания, среди разработчиков и маркетологов остались скептики, которые сомневались в правильности интуиции Ниппера и его плане «Назад в будущее». В ходе сокращений 1998 года многие дизайнеры, проработавшие на фирме не одно десятилетие, потеряли свою работу. В результате LEGO в некоторой степени утратила понимание того, что для нее является основным и подлинным. Молодым же дизайнерам было недостаточно беглого взгляда на пожарную машину Андерсена, чтобы по достоинству оценить ее классические черты.

«Очень многие сотрудники не могли помнить, как создавались классические наборы из кирпичиков LEGO, потому что их тогда еще не было с нами, – вспоминает Пауль Смит-Мейер, возглавляющий новую бизнес-группу предприятия. – Они не знали, как выглядит главный потребитель и не понимали базовую бизнес-логику компании. Работать с ними было очень тяжело».

Тем не менее изменение курса организации и ориентация на такие классические продукты, как «Город», внесли в умы людей ясность. Спало прежнее напряжение, вызванное амбициозными заявлениями руководства о скором превращении LEGO в самый сильный бренд для семей с детьми. Но требовались решительные действия, способные спасти компанию. «По сути, мы стали смотреть на себя как на уникального игрока рынка со своей нишей», – вспоминает Кнудсторп. – Мы никогда не будем крупнейшей компанией. Нам достаточно просто быть лучшими».

Хотя Кнудсторп по-прежнему отказывался от формулировки долгосрочной стратегии устойчивого развития, предпочитая направлять внимание людей на спасение фирмы, намерение быть лучшими являлось вполне очевидным посылом. Любая будущая стратегия должна быть основана на стремлении к совершенству. Последнее, в свою очередь, может быть достигнуто в том числе за счет налаживания тесных взаимоотношений с многочисленной армией поклонников бренда, а также путем сотрудничества с организациями, располагавшими опытом и технологиями, которые отсутствовали у LEGO. Действовать в одиночку – непозволительная роскошь.

«Если вы собираетесь стать игроком мирового масштаба, имеющим собственную нишу, вам понадобится поддержка, – сказал Кнудсторп. – Ее можно получить от партнеров». Итак, новый глава корпорации и другие топ-менеджеры запустили ряд инициатив, чтобы помочь разработчикам установить связь с клиентами и даже привлечь потребителей к планированию будущего LEGO.

Встреча лицом к лицу с клиентами

Когда компания начала возрождать свои основные продуктовые линейки, Кнудсторп понял: руководители и рядовые сотрудники нуждались в разъяснении того, во что верила организация. По его меткому выражению, «они должны были заново открыть суть LEGO». За предыдущие годы фирма запустила так много новых проектов, что, по мнению Кнудсторпа, она утратила четкое понимание своей самобытности. За этим последовала потеря уверенности и непонимание, в каком направлении двигаться дальше и какие принимать меры. Одно дело просто вернуться к кирпичику и восстановить связь с мальчиками в возрасте от пяти до девяти лет, и совсем другое – копнуть глубже и найти незыблемое ядро компании.