Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Второе поколение конструктора подняло намного больше шума, чем Лунд и Смит-Мейер могли ожидать. По оценкам фирмы, история с открытой разработкой продукта, которую подхватили издания и телеканалы вроде Wired, Forbes, CNN и другие, обеспечила LEGO бесплатной рекламой на многие миллионы долларов. Согласитесь, очень неплохо для продукта, который полагался именно на «сарафанное радио». Mindstorms NXT сразу стал хитом. В течение первого года продажи набора превысили 30 миллионов долларов. В целом же, если суммировать показатели первого и второго поколений, было продано более одного миллиона комплектов. Кроме того, проект принес фирме и другие плоды.

После успеха Mindstorms NXT Группа разработала новые, порой неожиданные способы использования мудрости элиты. К примеру, когда компания решила закрыть линейку поездов, рассчитанных на напряжение 9 вольт, и заменить ее комплектами на батарейках, это вызвало гнев поклонников старой линейки. Но самых яростных критиков руководство обратило в своих сотрудников. Оно пригласило в Биллунд группу из пятнадцати наиболее способных фанатов, чтобы они помогли улучшить следующее поколение поездов.

Совместное творчество с потребителями, конечно, требует совершенно другого подхода к управлению. Поэтому давайте еще раз обозначим основные особенности краудсорсинга на примере Mindstorms.

● Лунд и Смит-Мейер убедили себя и других, что привлечение к разработке продукта людей со стороны способно заметно повысить эффективность работы. Если бы они не верили, что пользовательский совет поможет им создать лучшего робота и окажет поддержку в его популяризации, Mindstorms NXT создавался бы исключительно силами компании.

● Проектная команда Mindstorms хорошо себе представляла, какой именно вклад способны внести «гражданские» лица. Прежде чем привлекать их к работе, руководство определило элементы, которые будут находиться вне компетенции MUP.

● Компания тщательно подошла к выбору тех, кто получал доступ к ее секретам. Да и присоединились они к проекту только после того, как некоторые ключевые решения уже были приняты.

● Помощь в разработке не означала полного равенства. Хотя вклад фанатов ценился очень высоко, однако все главные решения принимало руководство фирмы.

● LEGO поняла, что контролировать толпу можно только изнутри. По мере роста проекта и присоединения к нему все большего числа фанатов Лунд попросил самых первых членов MUP курировать работу остальных тестировщиков.

Принимая во внимание успех Mindstorms NXT, LEGO могла бы увеличить количество добровольцев, помогающих в обновлении ее продуктов. Но фирма показала, что умеет вовремя остановиться и обратить процесс вспять, уменьшив изначальную четверку талантливых энтузиастов до одного энергичного и проницательного бизнесмена. Она хотела, чтобы новшества, вносимые в ее главный продукт, кирпичик, были максимально концентрированными и дисциплинированными. Освоив работу с одним предпринимателем, Группа создала успешную и оригинальную продуктовую линейку, а заодно и открыла новый рыночный канал.

И один в поле воин

В 2006 году руководители Группы начали беспокоиться о том, что их пристальное внимание к возрождению и модернизации основных продуктовых линеек и текущим операциям сделало их близорукими. Хотя Mindstorms NXT стал настоящим хитом, который открыл для LEGO новый рынок, все-таки речь шла всего об одном наборе. Компания по-прежнему тратила очень много ресурсов и энергии на улучшение старого, вместо того чтобы создавать что-то совершенно новое. Такой узкий подход к развитию бизнеса означал, что фирма может упустить благоприятные возможности для роста.

Дилемма, с которой столкнулась Группа, являлась типичной для любой дальновидной организации: как совместить усилия по извлечению прибыли из основной продукции с развитием новых направлений? Например, Google решила этот вопрос, разработав формулу инноваций, названную «70-20-10». Согласно ей, 70 процентов своих технических ресурсов фирма вкладывает в развитие основного бизнеса, 20 выделяет на разработку услуг, которые его дополняют, а оставшиеся 10 процентов тратит на идеи, которые принесут плоды в долгосрочной перспективе. Эта политика позволяет компании постоянно совершенствовать свои главные продукты – систему поиска и рекламы – и выделять достаточно средств на создание новых услуг и запуск экспериментальных продуктов.