Чувство любви. Новый научный подход к романтическим отношениям

Вопрос только в том, а ценим ли мы сами связи между людьми? Однозначного ответа на него нет. В 2009 году власти Британской Колумбии сократили финансирование программы «Корни эмпатии», но в 2012-м новое руководство провинции возобновило действие программы в 360 классах. Вопрос о том, достаточно ли мы ценим человеческие отношения и эмпатию, чтобы обучать им и сознательно их продвигать, возможно, зависит от того, что мы понимаем под словом «цивилизация». Когда Махатма Ганди в 1930-х годах приехал в Англию вести переговоры о самоуправлении для Индии, репортер спросил, что он думает о западной цивилизации. Ганди ответил: «Я думаю, это была бы очень хорошая идея».

Слово «цивилизация» происходит от латинского слова civilis (гражданский, общественный) и означает высокий уровень развития общества и гражданских институтов. Можем ли мы судить об этом уровне по количеству этажей в зданиях и модных товаров в магазинах? Или мы судим о нем по качеству отношений?

Прогуливаясь в ноябре 2012 года по улицам старого Иерусалима, я встретила в этом раздробленном и беспокойном городе двух маленьких девочек примерно трех лет, спокойно идущих, держась за руки, по узкой каменной улице. На фоне молодых израильских солдат, сжимающих в руках автоматы и встречающихся на каждом шагу, эта трогательная картина невинной дружбы и веры в безопасность очень обнадеживала. В Дании люди оставляют своих детей на улице без присмотра в уверенности, что никто их не заберет и не причинит им вреда. В Осло на улицах нет нищих: если кто-то просит милостыню, люди подходят и предлагают помощь или звонят в специальную городскую службу. В небольших городах Америки и Канады, где все друг друга знают, не принято запирать двери домов и машин. Мне кажется, о цивилизации можно говорить там, где мы серьезно относимся к социальному капиталу и стараемся его взращивать.

ПРИВЯЗАННОСТЬ И ЛИДЕРСТВО

Когда мы понимаем, как строятся отношения и как они способствуют нашему личностному росту и развитию, мы можем распространить это понимание на трудовую сферу и научиться «выращивать» более эффективных лидеров. То, как наука описывает успешных лидеров в бизнесе и вооруженных силах, во многом отражает описание моделей привязанности. Они улавливают и отвечают на эмоциональное состояние подчиненных, они наставляют, предлагают им задачи, которые позволяют расти, поддерживают их инициативы, укрепляют уверенность в себе и повышают самооценку. Хороший пример такого лидера есть в фильме «Спасение рядового Райана». Капитан Миллер, которого играет Том Хэнкс, учит своих солдат доверять ему и друг другу; он превращает их в мощную сплоченную команду, которая может выполнить свою миссию. Доверие – это клей, который из группы отдельных людей делает единое целое, точно так же этот клей превращает двух людей в пару.

Аналогично это работает и в спорте. Психолог Майкл Краус и его коллеги из Калифорнийского университета в Беркли обнаружили, что лучшим предиктором победы команды из NBA в плей-офф сезона 2008–2009 был не результат в начале сезона, а количество прикосновений и физических контактов между игроками в первой игре. По-видимому, ободрение от товарищей по команде усиливает уверенность друг в друге, способствует сотрудничеству и позволяет игрокам полностью сосредоточиться на игре. Человеческая связь работает!

Марио Микулинсер из Междисциплинарного центра в Герцлии изучил связь между привязанностью и лидерством в израильской армии. В одном исследовании он определил паттерн привязанности призывников в начале интенсивного четырехмесячного обучения. Когда они закончили, он попросил их назвать тех, кто должен стать лидерами. У всех кандидатов новобранцев был выявлен надежный стиль привязанности.

В другом исследовании Микулинсер попросил 200 человек, в том числе офицеров Армии обороны Израиля и руководителей предприятий в государственном и частном секторах, заполнить анкеты, содержащие вопросы об их стиле привязанности и мотивах, которые заставляют их стремиться к руководящим должностям. Лидеры с преимущественно избегающим паттерном обычно рассуждали о силе, стойкости, независимости, единовластном принятии решений; при этом в их ответах никак не учитывались подчиненные; их отношение можно выразить фразой «Я получаю удовольствие, контролируя людей». Руководители с тревожным типом, как правило, отмечали утверждения, которые отражали желание способствовать росту подчиненных («Я посвящаю усилия личному развитию сотрудников»). Но в себе они были не уверены, и их подчиненные отмечали, что знают, как и что им нужно делать для более эффективной работы подразделения в решении ключевых задач и проблем. Тревожность затрудняет коммуникации.