Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

И снова эта неопределенность в работе. Как показывает история с хештегом, если компании открыты для неопределенности, они могут почерпнуть в непредсказуемое поведении пользователей новые идеи. Если они могут отреагировать соответствующим образом, это явление – непредсказуемое поведение – превращается в непредсказуемую ценность. С другой стороны, когда компании пытаются прогнозировать будущее и отвергают возникающую реальность, пробел между планами и реальностью, вероятно, приведет к разочарованию, задержке и провалу проекта.

Хотя адекватно реагировать непросто. От руководителей требуется принятие нового мышления и готовность корректировать планы в ответ на новую информацию. Это новое мышление включает в себя принятие постоянных изменений и неопределенности, поиск обратной связи с рынком и готовность рассматривать эту обратную связь как потенциал для создания новых ценностей. Иначе говоря, лидерам нужно сказать: «Я не знаю ответа. Давайте узнаем его вместе».

Адаптация к сложным обстоятельствам

Для типичного лидера XX века фраза «я не знаю» была табуированной. Признание в неуверенности (самому себе или другим) воспринималось как признак слабости. Этот способ мышления остается распространенным во многих организациях и представляет особую проблему, когда дело касается поиска возникающей ценности в сложных адаптивных системах: систем с большим количеством компонентов, которые ведут себя и взаимодействуют таким образом, что прогнозирование становится невозможным. В нашем контексте это системы, в которых невозможно точно предсказать, как люди будут с ними взаимодействовать и какие функции они будут использовать.

В статье в Harvard Business Review Дэвида Сноудена и Мэри И. Бун описывается, чем эти системы отличаются от механических систем индустриальной эпохи:

«Это как разница между, скажем, автомобилем Ferrari и бразильскими тропиками. Автомобили Ferrari – сложные машины, но опытный механик может разобрать одну из них и снова собрать, ничего при этом не изменив. Автомобиль статичен, а целое – это сумма его частей. С другой стороны, тропики находятся в постоянном потоке – какие-то виды вымирают, погодные условия меняются, сельскохозяйственный проект перенаправляет источник воды, и вся их совокупность – это намного большее, чем просто сумма их частей. Это область «неизвестные неизвестности», в которую переместилась большая часть современного бизнеса.»[11]

Не принимая неопределенность, вы не можете извлечь выгоду из нее. Поэтому многие компании идут по пути запуска перманентных, небольших, оперативных экспериментальных циклов, что и составляет суть подхода «почувствовать и отреагировать». Непрерывно внося небольшие изменения и оценивая результаты, команды в процессе работы находят тот метод, который теоретики, описывающие поведение сложных систем, рекомендуют для работы с этими непростыми комплексами.

СРАВНЕНИЕ СТАРОЙ МОДЕЛИ С ПОДХОДОМ «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ»

С началом цифровой революции, привнесшей новые уровни сложности и неопределенности, большинство компаний пытались управлять ею, используя методы индустриальной эпохи, которые до того момента хорошо со всем справлялись. Используя аналогию Сноудена и Бун, мы представляли программное обеспечение чем-то вроде Ferrari. Мы не изменили проверенные методы и, конечно же, не рассматривали вопрос об изменении способа ведения нашего бизнеса с учетом новых реалий.

Однако по мере того, как мы становились все более опытными в использовании программ, мы научились лучше управлять компанией. Наши подходы – agile-методики, которые стали использоваться повсеместно, – позволили нам начать относиться к программному обеспечению больше как к тропикам. Наш процесс управления программным обеспечением теперь, скорее, лесоводство, нежели инженерия.

Теперь мы готовы сделать следующий шаг. Поскольку мы осознаем растущую зависимость от программных систем и серьезность того, как цифровая революция связала наши предприятия с остальным миром через эти системы, мы должны начать управлять нашими компаниями с помощью методов, которые мы применяем в программном обеспечении. Другими словами, если когда-то мы управляли своими программами так же, как компаниями, теперь необходимо управлять своими компаниями так же, как мы управляем нашим программным обеспечением.

ПОНИМАНИЕ НЕПРЕРЫВНОГО РИТМА АВТОНОМНЫХ ГРУПП