CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Третьи 90 дней: одобрение стратегии и движение вперед

С мая до июля 2003 года Локандро продолжил свою работу по развитию ИС-организации и ИТ-стратегии. Они были представлены в мае, сначала на встрече руководства компании в Гонкоге, а потом – всей компании.

За этот период он уже достиг многого: его бюджет и число сотрудников были увеличены. Руководство ждало от него планов по дальнейшему сокращений издержек, а он – как настоящий новый CIO-лидер – рассказал им о тех преимуществах, которых можно достичь. Он выходил с этой встречи с большим бюджетом и числом сотрудников вместо их уменьшения. Организационно все шло по плану. Сотрудники его команды знали свои роли и ответственности, поэтому они могли продолжать движение вперед.

Четвертые 90 дней: организация корпоративной культуры управления

С августа до октября 2003 года Локандро сконцентрировался на специальном обучении культуре корпоративного управления для сотрудников своего департамента. Он стал требовать ежемесячных отчетов и планирования бюджета. Он выделил специальных сотрудников для поддержки функциональных линий, которые консолидировали все бизнес-направления.

Он показал своим сотрудникам, как управлять взаимоотношениями, творчеством, по его словам старался «пробудить» этих людей, давая им серьезные рабочие задания. В первые несколько месяцев работы его сотрудники часто спрашивали: «Что мне делать дальше?» Постепенно они поняли, что должны сами делать выбор следующего шага в своей работе. Для успешной работы Локандро получил деньги, одобрение и ресурсы. Кроме этого, для каждого проекта были приглашены внешние эксперты (из Microsoft и IBM) для повышения уровня знаний коллектива.

Движение вперед: увязывание всего воедино

К октябрю 2003 года все показатели ИС-группы Yallourn\'s заметно улучшились. Системы стали более мощными, была внедрена более масштабируемая и гибкая архитектура, руководители бизнеса осознали стоимость ИТ-услуг и направление их развития, были внедрены новые ИТ-профессии и системы управления, было автоматизировано составление отчетов. Локандро построил новую ИТ-организацию с адекватными экспертизами и понятно рассказал о своих достижениях в терминах, которые были понятны коллегам по бизнесу – новый CIO-лидер свел все воедино.

Преобразованная ИС Citigroup ведет за собой бизнес-подразделения

Том Санцоне (Tom Sanzone) из Citigroup\'s Global Corporate and Investment Banking Group – еще один новый CIO-лидер. Он соединил воедино многие из элементов, которые мы уже обсуждали, чтобы повлиять на руководство компании. Санцоне заступил на позицию CIO в компании Citigroup вскоре после того, как было завершено приобретение нескольких компаний (среди которых такие компании, как Salomon Brothers и Smith Barney). После начала работы в компании Санцоне обнаружил, что финансовая дисциплина, необходимая для нормальной работы ИТ, требует серьезного улучшения: «Во время первых обсуждений бюджета, я не мог получить обоснованных цифр. Не было никаких оценок и тенденций, никаких сравнений. Мы просто не знали, кто, сколько и на что потратил» [58] . Санцоне понимал, что с этим нельзя мириться. Сэнди Вайль (Sandy Weill), СЕО Citigroup высказывал очень простое пожелание к бизнесу своей компании – 15 % ежегодного роста. Санцоне понимал, что для успеха на посту CIO он должен внести свой вклад в достижение этой цели и рассказать всем о работе и реальных достижениях своего департамента. «Единственный способ достичь поставленной цели – это постоянно улучшать производительность. У нас не было доказательств того, что мы делаем это».

Измерение результатов и сообщение о них

Санцоне так описывает проблемы, с которыми он столкнулся, как новый CIO: «Бюджетные проблемы, которые я обнаружил придя на работу, были только симптомами более крупной проблемы – ИС не могла оценить свой вклад и свою работу. Поэтому мне предстояло быстро создать культуру управления производством и отслеживания результатов». Пока Санцоне предпринимал ряд тактических шагов, чтобы овладеть ситуацией, его основной целью было создание системы, которая помогала бы организации по всему миру отслеживать собственную работу. «Мы начали с семи направлений функционирования, но очень скоро поняли, что это число слишком велико. Мы уменьшили его до трех, что помогло нам количественно измерить основные категории, которые очень важны в нашей работе, включая производительность, качество и управление». Когда была построена система управления функционированием, Санцоне начал показывать результаты работы каждого сотрудника всем его коллегам. «Это стало настоящим шоком для всех, но перемены в поведении произошли буквально сразу. Наши сотрудники начали фокусировать свое внимание на том, на чем нужно буквально на следующий день», – говори он.