CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Он понял, что руководство ИС-департамента в Banknorth всегда боролось с тремя проблемами. Во-первых, ИТ не имели заметного веса в текущих операциях банка. Проблемы были, как с обеспечением повседневных услуг, так и с внедрением новых приложений. Далее – проблема номер два – руководители банковских департаментов не ценили департамент ИС. Часто они принимали решения, связанные с ИТ без учета мнения сотрудников ИС. И, в-третьих, высшее руководство Banknorth не принимало практически никакого участия в работе ИС и решении ИТ-проблем.

В процессе решения повседневных проблем – предоставлении услуг и разработке приложений – Петри начал работать и над стратегическими проблемами ИС, такими, как плохая связь этого подразделения с бизнесом, плохое знание бизнес-подразделениями ИТ-проблематики и неясностями в самих ИС-процессах. По мере того, как он погружался в эти проблемы, ему становилось все яснее, что в компании просто нет долгосрочной ИТ-стратегии или видения.

Выработка ИТ-стратегии быстро стала его главной задачей, но вместе с этим он осознал, что решить ее гораздо сложнее, чем ему казалось вначале. Главной помехой был недостаток детальной бизнес-документации, который необходим для разработки возможных ИТ-решений.

«Я обнаружил множество документов, которые вполне заслуживали названия «артефакты» стратегии, среди которых были электронные письма, приказы, публичные выступления руководства компании и материалы обсуждений, – вспоминает Петри, – но было очень сложно на их основе выстроить какую-то стройную бизнес-стратегию. Я не хотел разрабатывать набор ИТ-максим в вакууме. Чтобы они стали дееспособными, они должны базироваться на направлениях развития бизнесы и быть достаточно подробными».

Поскольку упомянутые «артефакты» были единственным источником для разработки корпоративной стратегии, Петри пришлось как бы обратить время вспять. При поддержке своей ИТ-команды он провел процесс воссоздания набора бизнес-стратегий и максим из артефактов. Действуя таким образом, он создал предположительный набор ИТ-максим. Затем вместе со своими коллегами он стал обсуждать бизнес-стратегию и выводимые из нее ИТ-максимы с руководством BankNorth. В результате этих обсуждений на свет появился набор утвержденных ИТ-максим. Теперь в руках Петри и его коллег был уже гораздо более серьезный материал для выработки ИТ-стратегии, а потом и для принятия решений о вложении денег, времени и сил в ИТ-решения, которые могут стать основной для развития бизнеса в следующие два-три года.

На этом этапе вы должны четко осознавать приоритеты вашей компании, ваше видение ИТ-влияния на развитие вашей компании, а после процесса создания максим – несколько четких ИТ-максим. Эти максимы помогут вам разработать план действий для привлечения инвестиций в ИТ и лидерство ИС, поскольку они тесно связаны с целями компании. Вам наверняка захочется побыстрее приступить к внедрению новой стратегии на основе списка максим сразу после его завершения. Однако, хотя максимы и являются основой для вашей ИТ-стратегии, нужен еще один важный шаг для превращения их в эффективную стратегию: власть или главенство ИТ. Именно к рассмотрению этого вопроса мы сейчас и приступим.

Глава 5 Создайте ясное и адекватное руководство ИТ

Главная цель и приоритеты нового CIO-лидера, которые мы обсуждали до сего момента, представляют собой приоритеты «установки сцены». Мы обсудили то, каким образом новый CIO-лидер должен выполнять следующие шаги:

• лидировать, а не просто управлять;

• знать основные сведения о своей компании – ее стратегические намерения и цели, ее постоянные бизнес-нужды и тех, кто принимает ключевые решения;

• создать видение ИТ-основ своей компании, избегая преувеличений, но создавая четкое видение влияния технологий, особенно в современную сетевую эру и для компаний «реального времени»;

• сформируйте ожидания для использования и «полезности» ИТ на основе максим – коротких, исчерпывающих и ясных формулировок, которые определяют те направления, на которых компания должна фокусироваться, чтобы достичь своих целей.

Лидерство, видение и максимы – все это элементы подготовки платформы для достижения поставленных целей. Теперь мы перейдем к обсуждению процессов, которые помогут выполнить задачу нового лидера – предоставить компании возможность наслаждаться выгодами от использования новой технологии. Первый шаг на этом пути – это разработка и внедрение хорошего ИТ-руководства [31] . Это все еще внутренняя сторона CIO-лидерства, поскольку ИТ-руководство определяет, чьи запросы должны выполняться. Кроме этого, хорошее руководство определяет круг людей, вовлеченных в процесс принятия решений, которым требуются ИТ-услуги.

Руководство касается самых важных и фундаментальных проблем: как принимаются ИТ-решения, кто должен их принимать и кто за что отвечает. ИТ-руководство не является синонимом ИТ-управления. Руководство определяет кто и на какой основе принимает решения, а ИТ-управление – это воплощение конкретных ИТ-решений в жизнь.