CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Как мы уже говорили, хорошее руководство и соответствующий выбор стратегии часто выражается в портфеле с небольшим числом сюрпризов. Тем не менее, первый положительный эффект – это уменьшенное разнообразие ИТ и его «мутаций». Однако у такой стабильной ИТ-инфраструктуры есть и свои отрицательные стороны. Она может ограничить возможности действительно инновационных и революционных технологических приложений для нужд бизнеса. Эти приложения могут быть даже разрушительными для бизнеса, но иногда они приводит к огромным прорывам в бизнесе.

Вы можете также рассуждать о том, где ваше видение, поддержанное глубоким знанием вашей компании и технологии, совмещается с ИТ-портфелем и стратегией, о которых мы уже говорили. Ваше видение должно сильно влиять на ваш бизнес и ИТ-максимы и таким образом отражаться в стратегии, которую вы разрабатываете, но это видение должно также включать некоторые из самых современных технологических приложений.

Компании все больше и больше полагаются на новых CIO-лидеров при инновациях в бизнес-процессах. Эти экстраординарные инновации и возможности (их иногда называют ITO, от IT-related opportumities – возможности на основе ИТ) должны стать существенной частью вашей ИТ-стратегии на постоянной основе. Таким образом, вам нужен способ внедрения более радикальных частей вашего видения, так же, как и обнаружение ITO, которые вы не предусмотрели. Вы не можете полагаться только на ИТ-стратегию, которая может погубить действительно неординарное мышление и возможности. Однако ITO также слишком важны, чтобы с ними можно было работать спустя рукава, без последовательности и дисциплины.

И, как это часто бывает с действительно крупными возможностями, ITO несут с собой проблемы. Очень трудно предсказать направление ITO. В начале, поскольку в них содержится потенциал серьезных перемен, вы просто не можете знать, к чему они приведут. Они рискованны по сути своей и могут потребовать даже каких-то судьбоносных действий, поскольку по определению, никто еще не делал ничего подобного. Поскольку ПО угрожают «обычному порядку вещей», они встречают противодействие на своем пути. Они часто нарушают правила и устанавливают новые.

Следующая сложность ITO относится к роли ИТ-департамента. Чтобы действовать эффективно, ПО должны рассматриваться, как бизнес-инициативы, а значит, ими должны управлять лидеры бизнеса. При этом ПО – это больше, чем просто возможности на основе ИТ; они основаны не только на ИТ, но часто на рискованных, только что появившихся технологиях. Это значит, что роль ИТ-департамента должна простираться за пределы простой поддержки и создания инфраструктуры для этих возможностей. На самом деле, поскольку сердце этих возможностей – это ИТ, ПО часто предоставляют новым CIO-лидерам реальные возможности сыграть сильную роль лидера в качестве руководителя компании. В конце концов, если не вы не установите и не продвинете ПО, кто еще это сделает?

Большинство ITO, с которыми мы сталкивались, приводили только к количественным эффектам, но вполне достаточным для того, чтобы удовлетворить изначальным ожиданиям – вызвать настоящее превращение. По этой причине каждому бизнесу нужен четкий и систематический подход к использованию ПО и интеграции их с ИТ-стратегией (рис. 6.1). В некотором смысле можно сравнить создание и продвижение ПО со стратегией фармацевтических компаний, которую они используют для поиска новых лекарств. Проверяется множество идей, но лишь единицы из них добираются до коммерческого воплощения. Высокая вероятность провала не останавливает эти компании от поиска уникальных лекарств.

Рис. 6.2. Интеграция руководства и ИТО в ИТ-стратегии

Процесс ПО на практике

Как можно запустить нужные ITO и остановить ошибочные с минимальными усилиями? Как и фармацевтическим компаниям, вашей компании нужен ITO-процесс, а сами вы должны постоянно совершенствовать его. Некоторым крупным компаниям удается разрабатывать ПО. Вот два примера таких компаний.

Международные авиалинии

В конце 90-х годов компания Международные авиалинии (вымышленное название компании) организовала у себя новое подразделение под названием eAirways, целью которого была разработка ярких идей, относящихся к участию ИТ в бизнесе. Персонал у этого своеобразного домашнего инкубатора и фабрики разработок eAirways набран из ИТ, отделов продаж, маркетинга и дистрибуции. Новое подразделение выдумывает ПО, оценивает их коммерческую стоимость и разрабатывает их до того уровня, когда их можно показать менеджерам компании. EAirways разрабатывает от 40 до 50 проектов в год. Эти проекты проходят через комитет их оценки на самой ранней стадии. EAirways стремится разработать каждый проект от идеи до пилотного проекта в течение трех лет.