CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Этот контакт может происходить в разных формах. В идеале, лучший эксперт по ПО и менеджер, ответственный за команду ее эксплуатации должен быть одним лицом.

Чтобы обеспечить плавный переход между разными стадиями, держите службу эксплуатации в курсе с самого начала работы. Убедитесь в том, что они посещали все демонстрации. Прислушивайтесь к их советам и используйте их в своей работе. Находите и привлекайте на свою сторону тех, кто одобряет перемены. Что еще более важно, постарайтесь создать ощущение гордости среди службы эксплуатации, дайте им почувствовать участие в переменах. В этот момент передачи продукта от разработки в эксплуатацию разработчики должны работать рука об руку с группой эксплуатации, чтобы провести окончательные настройки и убедиться, что все полностью осведомлены о внедрении ITO. Процесс передачи должен завершиться формальным подписанием акта о передаче ответственности.

Не забывайте о деструктивной природе некоторых ITO. Эти разрушительные возможности требуют болезненных перемен и настроек в организации, даже в том, как люди думают и что чувствуют по поводу работы. Эти ITO представляют собой серьезную проблему как раз на стадии передачи. Деструктивные ITO могут потребовать резкой смены некоторых правил работы, которые определяют развитие ITO, выхода за структуру существующей организации, чьим ценностям и процессам они угрожают. Ваши взаимоотношения и мастерство управления со стороны акционеров могут оказаться важнейшими на этой стадии. Поистине деструктивные ITO могут стать вашим самым большим успехом, создавая доверие к вам, сильно продвигая по тому пути, по которому вы наметили двигаться. Однако если вы не создали себе поддержку со стороны руководства и не управляете ей, то эти же ITO могут стать вашими крупнейшими провалами и настоящими разрушителями доверия к вам со стороны компании.

Стержневая роль CIO-лидера в ITO

ITO должны стать одним из первых мест, где ваше видение ИТ-компании начнет становиться реальностью. Именно поэтому ваша роль в разработке и продвижении ITO становится критичной. История компании Rexam показывает, как новый CIO-лидер может непосредственно быть вовлечен в создание новых бизнес-возможностей.

Rexam – это ведущий мировой производитель банок для пива, он входит в число пяти ведущих компаний, производящих упаковку. Продажи Rexam в мире достигают 4,5 млрд долл., в компании работает 20 тысяч человек; продажи американского департамента Rexam Beverage Can American достигают 1,6 млрддолл. Пивному бизнесу много лет и за последние сто лет он мало менялся. Многие процессы делаются вручную, например, заказ продукции за наличные деньги, он достигает половины всего оборота компании.

В 1999 году Поль Мартин (Paul Martin) пришел в American National Can в качестве CIO. В 2000 году компания была приобретена компанией Rexam и вошла в состав Rexam Beverage Can American. Уже в начале своей работы Мартин обнаружил, что большинство заказов делается по телефону или факсу, потом все это сводится в некую таблицу, существующую уже довольно долго в ожидании перемен, а затем заказ опять по факсу передается на завод, находящийся неподалеку от заказчика, где заказ передается в систему учета заказов. Мартин почувствовал, что здесь есть возможность использования новых технологий для достижения существенных выгод для бизнеса – снизить ошибки и издержки в процессе заказа и более тесно связать пользователей с системой Rexam, чтобы усложнить их переход к другим партнерам.

Когда он говорил своим партнерам по бизнесу и продажам «Здесь надо использовать Интернет», они отвечали, что клиенты Rexam никогда не захотят делать свои заказы электронным образом. Он отвечал, что пользователи согласятся на это, «если мы продемонстрируем им ценность такого способа».

Вместо того, чтобы вкладывать деньги в большую систему связи с клиентами (CRM), ИС-команда Мартина с помощью внешних консультантов построила то, что они называют «сделать CRM проще» – платформу с некоторыми приложениями, основанными на информации от коммерческой группы Rexam и некоторых клиентов. Мартин проверил эту систему на одном клиенте и одной ситуации. Система клиенту понравилась, и он предложил целый ряд усовершенствований. В новой системе ошибки заказов практически снизились до нуля. Клиенты могли пользоваться системой в любом месте США, операции Rexam были стандартизованы. Стремление Мартина привязать клиентов к компании Rexam при помощи новых технологий осуществилось.

От внедрения новой системы выиграли и компания Rexam и ее клиенты. Доходы компании Rexam выросли на миллионы долларов. Клиенты наслаждались удобством, разнообразием системы отчетов и очень полезной возможностью крутить и вертеть данные этих отчетов, как им заблагорассудится. Они могли узнать состояние своего заказа в режиме online, изменения в статусе происходили автоматически. Система позволяла взаимодействовать с ней, но вся сложность этого взаимодействия была спрятана, что делало общение более простым для обеих сторон, участвующих в нем.