CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

К началу 80-х годов крупные компании старались разделиться на несколько бизнес-подразделений, чтобы улучшить управляемость и повысит прибыль, таким же образом на несколько частей делилась и ИС. Децентрализация ИС помогала сделать ее более отзывчивой на запросы пользователей. В качестве отрицательных последствий такого деления можно привести неизбежное дублирование функций в разных подразделениях, увеличение расходов и – самое плохое – появление несовместимых технологий в составе компании.

Компании пытались корректировать возникающие проблемы, идя на компромисс – создавая федеральную группу ИС – с некоторыми централизованными и некоторыми децентрализованными активностями по всем бизнес-подразделениям. Сегодня такие федеральные структуры ИС очень распространены. Но для большинства бизнесов федеральная модель далека от совершенства. Решение о том, какие функции сделать централизованными, а какие – децентрализованными становится очень сложной проблемой. При этом даже оптимальное решение со временем изменяется, потому что меняются и бизнес и технологии. (Процесс максим помогает установить стратегию для достижения синергетического эффекта и общих услуг для всей компании, но эти стратегии должны постоянно обновляться).

Способ внутренней организации большинства групп И С только усиливает проблему. Традиционный менеджмент заводит сервисные организации в тупик. Таким подходом ИС легко управлять и понимать (во всяком случае, для сотрудников ИС), но предоставление услуг становится ненадежным, поскольку требует большого числа смены исполнителей, обычно в группах ИС. Например, в течение долгого времени ИС организации занимались поддержкой оборудования – одна группа обеспечивала работу мейнфреймов IBM, другая занималась компьютерами среднего размера, производства DEC, а третья – следила за работой ПК– Лишь немногие сотрудники ИС понимали, каким образом в компании хранится информация, обновляется и поддерживается в работоспособном состоянии по всей компании. В результате создавался бюрократический процесс отслеживания, который добавляет еще большую сложность и внутренние проблемы без какой-то особой ценности.

Структура И С организации становится сложной и совершенно непрозрачной для бизнес-пользователей компании, поскольку они не понимают технических функций. Для них все действия и планы ИС организаций выглядят, как книга, написанная на иностранном языке. Сами ИС организации, также как и технология с которой они работают и применяют, становятся неким «черным ящиком».

Ситуация становится парадоксальной. Сотрудники ИС организации работают не покладая рук, испытывают постоянный стресс (по причине переработок), руководители бизнеса часто упрекают ИС (и другие внутренние сервисные организации) за то, что они не могут конкурировать по цене и качеству с внешними поставщиками услуг (ESP – external service provider). Эти руководители считают группы внутренней поддержки негибкими и неоперативными практически по определению. Тех, кто занимается ИТ, часто считают людьми не от мира сего, не задумывающимися о возврате инвестиций, свободными от забот и потому не очень полезными для компании. Не имея четкой системы оценок предпринимаемых действий, руководители компании требуют больше услуг, чем они вкладывают денег, создавая постоянную иллюзию того, что ИС говорит «нет» на все запросы.

ИС организация время от времени реагирует на такую ситуацию реструктуризацией, пытаясь скорректировать все неувязки и недостатки. Эти попытки делаются обычно максимально быстро в ответ на внешнее давление. Но подобная реструктуризация обычно означает подстройку и подвинчивание и на самом деле не производит ничего, кроме сложности и сомнений. Некоторые ИС организации, которые не провели реструктуризацию вовремя, могут обнаружить, что ИТ-сервисы компании отдаются на аутсорсинг по инициативе СЕО или CFO. Внешние поставщики услуг (ESP) могут сэкономить компании средства, но результат часто не оправдывает ожиданий и не улучшает качества услуг для конечных пользователей.

В результате того, о чем мы рассказали, многие ИС организации оказываются в положении, которое не может долго оставаться неизменным. Они должны куда-то и как-то двигаться. В компании Gartner мы в течение многих лет изучали, как должны вести себя ИС организации в ответ на организационные проблемы своей компании.

Нам удалось выяснить целый ряд тенденций. Мы обнаружили, что происходит четкое разделение между ИТ-услугами, которые осуществляются по указаниям из центра и теми, что координируются на уровне бизнес-подразделений. Происходит также организация специализированных подразделений (они могут быть корпоративными или расположенными в бизнес-подразделениях), которые часто называют центрами экспертизы, где специфические ИТ-знания могут быть сконцентрированы или развиты. Что еще более важно, мы видим тенденции в ИС организации, направленные на работу на основе процессов и стратегического планирования ИТ-услуг.