CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Обычно пивной бизнес растет на 1–2 % в год. Единственный способ повысить прибыль – это снижение издержек. В конце 2001 года цена возросла впервые за последние 25 лет. При пересмотре контрактов, вице-президент Rexam по продажам добавил в него такой пункт: «Если Rexam будет предоставлять вам какие-то новые исключительные услуги … то мы будем вынуждены пересмотреть цену еще раз».

Естественно, клиенты хотели понять значение этого нового пункта более подробно. В ответ на их вопросы, Мартин посетил всех важных клиентов и рассказал им о том, что делает Rexam и какие потенциальные выгоды это принесет им лично. «СЕО всегда относился ко мне, как к партнеру по бизнесу», – рассказывает Мартин. «Это были не ИТ-проекты. Это были проекты всей компании. Но в мою задачу входило перевести решения нашей системы на язык бизнеса». Теперь Мартин проводит столько же времени, разъясняя положение дел акционерам, сколько он тратит на сотрудников Rexam.

Конечно же, видение Мартином своей компании и его роль в разработке, создании и внедрении ITO очень сильно повысило доверие компании к нему. По словам Мартина, глава компании доверил ему «стратегию и контроль всех внешних контактов компании». Вот что значит быть новым CIO-лидером. В итоге в январе 2004 года он был назначен CIO всей компании Rexam.

Как управляется весь процесс разработки ITO, будет зависеть оттого, как управляется вся компания. Многие компании, такие как Международные авиалинии и DHL, централизуют развитие ITO. Независимо от того, как все это реализовано в вашей компании, вы, как CIO, должны играть важную роль в этом процессе, поскольку цель разработки ITO – это открытие экстраординарных возможностей, основанных на технологии.

Используя оба процесса руководства для оценки и внедрения инициатив, связанных с ИТ, и учитывая некоторые исключения для работы с высоко инновационными способами использования новых технологий, вы можете гарантировать, что вы делаете это для постоянных бизнес-нужд компании, не закрывая глаза на постоянный анализ всех этих нужд. В конце концов, две эти области приводят к вашему лидерству во внутренней сфере. С одной стороны, вы внедряете инициативы, связанные с ИТ и основанные на ваших знаниях, вовлекая ваших коллег по бизнесу в этот процесс – вы ведете их за собой в плане использования ИТ, которые создают настоящую бизнес-ценность. С другой стороны, вы ведете коллег за собой, показывая им удивительный потенциал новых технологий в вашей компании. Руководство обеими этими сторонами просто необходимо, если вы хотите быть новым CIO-лидером.

Здесь мы обращаемся к другой стороне лидерства – его внешней стороне. Именно здесь CIO-лидеры ведут за собой ИС-организации, чтобы выполнить все обещания, сделанные в ИТ-руководстве и ITO.

Часть II Внешнее лидерство

Как мы уже говорили, новые CIO-лидеры должны выдавать результаты, которые ценились бы руководством компании. Лидерство по запросам (относится к «ценности для лидеров компании», но есть еще часть «выдавать», которая относится к «внешнему» лидерству. Обе стороны одинаково важны для успеха.

В этой части мы обратимся к основным проблемам, существующим внутри группы ИС, традиционной сфере действия CIO, которые отличают нового CIO-лидера. Вам надо внимательно отследить эти проблемы, если вы хотите удовлетворить ожиданиям, которые вы поставили во внутренней сфере. Естественно, если вам не удастся удовлетворить этим ожиданиям, независимо от того, как вы действовали во внутренней сфере, доверие к вам будет подорвано и это помешает вам стать новым CIO-лидером.

Вот четыре главные проблемы, которые мы будем обсуждать в этой части:

• создайте новый ИТ-отдел: вам необходима группа людей, которые будут сфокусированы на достижении бизнес-результатов также, как вы;