CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

3)  развитие бизнеса: суть развития бизнеса сегодня во многом связана с интеграцией ИТ и бизнеса, что очень важно в переходе к работе на основе процессов и к перемещению ИТ-работ в бизнес-подразделения. Эта функция очень важна при переходе от технической ориентации к бизнес-ориентации и смещении акцента со снижения издержек на повышение качества предоставляемых услуг;

4)  продвижение технологий: эта функция касается, в основном, введения новых технологий, которые непосредственно будут решать бизнес-цели. Повышение внимания к инновациям гарантирует, что роль этой функции будет только расти;

5)  управление поставками: управление вендорами играет важную роль в аутсорсинге и управлении возможностями, поскольку оно связано с управлением контрактами и контролем их выполнения. Это ключевой момент для извлечения максимальной прибыли из ESP. По мере того, как внешние поставщики играют все более и более важную роль для компании, важность управления поставками будет только возрастать.

Диагностика распределения услуг

Для разумного распределения услуг имеет смысл разделить ИТ-услуги на три категории (что отсылает нас к портфельному подходу из главы 6):

•  услуги управления инфраструктурой – эта категория поставляет решения для инфраструктуры и ее поддержки, такие, как операции в центрах обработки данных, управление сетью, поддержка настольных компьютеров, хостинг сайтов в Интернет и управление системами хранения данных; многие из этих услуг стали сегодня общедоступными, они экономичны и качественны. После того, как выяснены бизнес-потребности, технологическая экспертиза нужна больше, чем бизнес-экспертиза. Именно эти услуги чаще всего отдаются на аутсорсинг;

•  услуги по изменению бизнеса – услуги в этой категории ориентированы на разработку и выполнение приложений, а также интеграцию систем; главная цель – соблюдение разумного баланса между технологией и бизнесом;

•  услуги по стратегии бизнеса – они являются движущей силой использования ИТ-инноваций в бизнесе и соединения в единое целое стратегий бизнеса и ИС; в этих ИТ-услугах видение и креативность гораздо важнее, чем снижение издержек; поставщики услуг (внутренних или внешних) должны иметь больше опыта в бизнесе, чем в технике для этого типа работы.

После распределения по категориям тех услуг, которые вы должны предоставить, чтобы выполнить бизнес-цели (основанные на ваших максимах и ИТ-стратегии), вы можете приступать к оценке того, какой путь наиболее эффективен для предоставления каждой конкретной услуги.

Оцените и выберите оптимальный путь предоставления услуги

ИТ-эксперты, которые умеют соединять воедино бизнес и ИТ являются очень ценным ресурсом но, к сожалению, очень редким. Такие уникальные специалисты могут работать в областях, требующих глубоких знаний бизнеса, таких, как ИТ-лидерство и архитектура. Поэтому для многих конкретных ИТ-услуг приходится искать исполнителей за пределами ИТ-группы. Их можно найти среди сотрудников бизнес-подразделений, способных предоставлять различные ИТ-услуги – от управления внутренней сетью до формулировки ИТ-стратегии. Однако в большинстве случаев возможности внешних поставщиков услуг в плане предоставления ИТ-услуг превосходят возможности сотрудников бизнес-подразделений. Внешние поставщики могут предоставлять требуемые услуги недорого и качественно, что и требуется для решения инфраструктурных задач. Их мастерство все чаще используется компаниями не только для традиционного управления инфраструктурой, но и для реализации перемен в бизнесе, а в некоторых случаях и для разработки стратегии бизнеса.

Чтобы еще лучше понять структуру стратегического распределения услуг, вы захотите сравнить возможности этих внешних поставщиков с возможностями вашей ИТ-группы. Сделать подобное сравнение совсем не просто: оно может содержать в себе различные «политические» ловушки и породить серьезное недовольство среди сотрудников ИС. Как же надо действовать в оценке возможных альтернатив? С чего надо начинать сравнение внутренних и внешних возможностей?

Вы вряд ли будете удивлены, когда услышите, что начинать надо с контекста бизнеса и стратегических целей вашей компании. Однако эти аспекты здесь должны рассматриваться с учетом вашего умения управлять внешними поставщиками услуг. Если ваша компания фокусируется на инновациях, и вы видите определенные пробелы в возможностях вашей ИТ-группы предоставлять услуги для выполнения бизнес-стратегий, то именно эти недостающие услуги и могут стать первыми кандидатами на аутсорсинг. При этом надо быть очень осторожным, отдавая на аутсорсинг такие функции, которые требуют глубокого знания бизнеса. Не забывайте и о том, что управление поставкой услуг для обеспечения бизнес-стратегий дело гораздо более сложное, чем управление инфраструктурными услугами. Поэтому вам, когда вы будете принимать решение о том, какие классы услуг отдавать на аутсорсинг, надо четко соотносить свои потребности с возможностями и умением управлять поставщиками услуг.

После того, как вы решите, какие услуги будете оценивать, создайте специальное поле для оценки всех ресурсов, внешних и внутренних. Рассматривайте ваши существующие ИС-возможности так, как если бы на каждую из них был реальный конкурент. Например, если вы анализируете какое-то предложение (RFP – request for proposal), то у вас должна быть специальная группа для этого анализа (см. вставной блок на стр. 158). Продолжая рассуждать в этом же духе, имеет смысл употреблять термин поставщик услуг, как для внешних, так и для внутренних поставщиков услуг. Не забывайте включать уровень внутренней экспертизы в деятельность группы по оценке возможностей услуг.

Возможность выбора наилучшего поставщика услуг существенно снижает риск, связанный с каждой ИТ-инвестицией. Делая процесс вашей оценки стандартизованным и одновременно гибким, вы повышаете его эффективность и не создаете излишних неэффективных структур.

Перед тем, как начать этот процесс, убедитесь, что вы хорошо к нему подготовились. Во-первых, подключите к процессу конечных пользователей и корпоративных клиентов, которым предстоит работать с поставщиком услуг. Во-вторых, выстройте все требования и критерии оценки в соответствии с бизнес-целями, бизнес-цели должны быть своеобразным маяком в этом процессе. В-третьих, определите все требования точно и внимательно: это позволит поставщикам услуг сделать правильное предложение и оформить его оптимальным образом. В-четвертых, убедитесь, что поставщик услуг удовлетворяет вашим запросам: внимание к деталям позволит вам отличить одного поставщика услуг от другого и сэкономит вам немало времени.

Теперь определите ваши критерии оценки и отбора. На основе нашего опыта и опыта наших коллег по компании Gartner мы предлагаем разделить эти критерии на пять достаточно широких категорий.

Знания индустрии, техники и процесса: какова главная компетенция провайдера? Есть ли у него специальные методики? Есть ли у него опыт работы в вашей отрасли индустрии?

Послужной список: выполнял ли провайдер аналогичные проекты? Может ли он предоставить хорошие отзывы? Работал ли он уже с вами или с вашими коллегами?

Гибкость контракта: согласен ли поставщик услуг подстраивать или менять свои обычные условия, чтобы максимально соответствовать вашим бизнес-пожеланиям и финансовым условиям? Может ли ваш менеджер по взаимоотношениям оперативно корректировать соглашение с поставщиком услуг или это будет требовать большого числа одобрений?

Опыт и наличие ключевого персонала: включает ли поставщик услуг в свою команду своих лучших сотрудников? Есть ли у вас право выбирать его сотрудников из нескольких возможных кандидатов? Может ли поставщик услуг гарантировать наличие персонала с специальными квалификациями?

Культурное соответствие между вашей компанией и поставщиком услуг: как проявил себя поставщик услуг в процессе обсуждения предложения и начальной стадии переговоров? Удалось ли вам найти общие точки соприкосновения, взаимопонимание? Стало ли ясно, что это важная составная часть вашего будущего решения?

Каждой из этих широких категорий может быть приписан определенный вес, который зависит от особенностей услуг. Например, культурное соответствие может быть основным критерием, если вы рассматриваете долгосрочное и сложное сотрудничество, но оно важно в меньшей степени для краткосрочных технологических проектов. Аналогично, послужной список поставщика услуг очень важен для предоставления уже устоявшихся услуг, но такой список может просто не существовать, если вы начинаете новое сотрудничество на совершенно не освоенной территории, например, создавая новую линию бизнеса. Приписывая вес стандартному набору критериев оценки, вы сможете четко подстраивать его для каждого конкретного проекта. Не забывайте учитывать мнение внешних экспертов в процессе создания этих критериев [40] .

Запомните: нет одного лучшего поставщика услуг на все случаи жизни. Выбор поставщика услуг для выполнения конкретного проекта или для предоставления определенной услуги должен делаться в соответствии с тем, какую работу ему предстоит выполнять, и кто из поставщиков услуг имеется в наличии в данный момент времени. Мы еще раз хотим подчеркнуть, что стратегическое распределение услуг означает учет долгосрочного использования определенных экспертиз и знаний, находящихся внутри или вне компании.

Если в результате процесса оценки вы пришли к выводу, что именно этот ESP – лучший для вашего случая, вашим следующим шагом должно стать заключение контракта, который зафиксировал бы этот успех. (Если лучший провайдер оказался внутри компании, то вам предстоит выполнить последовательность шагов, описанную ниже, для создания адекватного соглашения о разделе услуг – SLA. Для простоты мы будем считать, что вы договариваетесь с внешним поставщиком услуг.)

Создавайте гибкие контракты для поставки ИТ-услуг и управляйте ими

К сожалению, многие CIO тратят слишком много времени и сил, стараясь подписать контракты аутсорсинга, которые длились бы долго. Трудность в управлении услугами, отданными на аутсорсинг, заключается не в длительности контракта, а в подготовке документов и управлении контрактами, что означает подстройку под происходящие перемены. В нашем мире, который так стремительно меняется, почему вы должны стремиться к какому-то неизменному соглашению?

Чтобы создавать гибкие контракты, очень полезно держать в голове три разновидности контрактов: аналог коммунальных услуг, расширение возможностей и продвижение вперед. Эти три класса в некотором смысле параллельны трем категориям ИТ-услуг – инфраструктурным, переменам в бизнесе и стратегии бизнеса.

Контракты типа коммунальных услуг фокусируются на снижении издержек. Клиенты хотят получать те же услуги, что у них уже есть, только лучше и дешевле.

Контракты по расширению возможностей существенно улучшают функционирование, но не меняют направление развития радикально. Пример: реинжиниринг существующих процессов.

Контракты по продвижению вперед используют ИТ для добавления новых возможностей уже существующим линиям бизнеса или для перевода бизнеса в новые сферы (или для ухода из уже существующей). Например, торговая организация может перейти в сферу финансовых услуг для клиентов.

Основная проблема заключается в том, чтобы соблюсти правильный баланс между мотивацией ESP и сохранением контроля. Это особенно важно для контрактов по продвижению вперед, которые выводят компанию в новые области, например, на новые рынки потребителей. Чтобы достичь желанного баланса, вы должны предпринять два дополнительных шага при разработке контракта и установлении соотношений с ESP.

Во-первых, сделайте специальное дополнение к контракту о том, как должны будут вноситься в него изменения. Основная часть контракта содержит общие положения и условия, такие как конфиденциальность, права собственности, управление переменами, переходи окончание. Контракт определяет масштабы предстоящей работы, такие, как местоположение, отчетность, стандарты, безопасность, стоимость, команда исполнителей и передачу активов. Все эти параметры не должны существенно меняться в процессе выполнения контракта.

Ко всем этим основным положениям добавьте дополнения в пяти основных областях: стратегия и политика, ресурсы, интеграция, компенсация и аудит, обратная связь. Цель этих дополнений заключается в том, чтобы сформировать основу для совместного управления процессом, то есть, разделения бремени ответственности. Естественно, вы хотите, чтобы ваш поставщик услуг работал также интенсивно, как и вы в поисках все лучших решений для снижения издержек, в поисках лучших решений проблем бизнеса и подстройки к переменам в бизнес-окружении. Размер дополнений и совместного управления будет изменяться в зависимости от того, какой тип услуг предоставляется. Поставка коммунальных услуг может не требовать совместного управления, а вот услуги продвижения могут потребовать его в большой степени.