CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Компетенции сотрудников ИС, необходимые для управления ESP, будут меняться в зависимости от типа услуг. Хотя знание бизнеса и психологии может оказаться полезным при совместном управлении «коммунальными» контрактами, технические знания все же важнее. При совместном управлении контрактами по продвижению продукта, наоборот, важнее знание бизнеса и психологии. Приобрести подобные знания нелегко, это одна из главных задач большинства ИТ-групп. Такие знания трудно приобрести самостоятельно. Обычно они приобретаются через специальную подготовку или переподготовку или добываются в других частях компании, или через приглашение новых сотрудников извне. В главе 8 мы обсудим более подробно, как осознать и приобрести необходимую экспертизу.

Стратегическое распределение услуг – набирающий популярность подход к предоставлению ИТ-услуг. Он начинается с простого вопроса: «Что лучше всего для компании?», а не с такого «Как решить нашу проблему?». Поскольку внешние источники услуг несут вместе с собой новый набор проблем, лучше всего хорошо подготовиться к идее поиска разных источников и возможностей, к пониманию сути контрактов и необходимых экспертиз для успешного и наименее болезненного управления ими.

Переход от распределения услуг к стратегическому их распределению: Pari-Mutuel Urbain

Компании Pari-Mutuel Urbain (PMU) из Франции пришлось на собственном опыте узнать обратную сторону аутсорсинга перед тем, как перейти к более стратегически ориентированному видению. Компания PMU – крупнейшая в Европе и третья в мире компания, занимающаяся приемом ставок на любые соревнования. Ее годовой доход превышает 6,5 млрд долл. Колоссальная сеть компании позволяет принимать ставки в восьми тысячах точек в режиме онлайн буквально за несколько минут до начала соревнования. Выплаты победителям начинаются через 10 минут после завершения соревнований.

...

Действуя, как ESP

Некоторые компании идут еще дальше, делают следующий шаг и пытаются работу внутри себя построить по типу ESP. Они движутся к тому, что в компании Gartner принято называть «компанией внутренних услуг» или моделью ISO (Internal services company). Эта модель обладает многими характеристиками облегченной ИС организации и, в соответствии с нашими исследованиями, особенно подходит к компаниям, в которых есть децентрализованные бизнес-подразделения или агентства. В такой модели ИС управляет собой, как настоящим бизнесом, направленным на получение прибыли. Она рекламирует свои возможности и выставляет счета за все предоставляемые услуги. ISO использует гибкую систему финансирования, ценообразования и системы оплаты, чтобы примирить запрос на услуги с их предложением, а также использует рыночное ценообразование, чтобы получить прибыль для ИС из этой оплаты услуг.

Естественно, конкурентные элементы ISO-подхода ставят много вопросов. Как, например, может ISO вести политику конкуренции, одновременно работая вместе с бизнес-подразделениями внутри компании? Проблема внутренней конкуренции заключается в том, что модель кажется более приемлемой, когда ИС действует, как отдельный бизнес в децентрализованной компании.

В 1996 году компания PMU решила перестроить свою внутреннюю информационную систему и отдать на аутсорсинг ее приложения и разработку систем, чтобы достичь уровня развития ИТ, который недоступен внутри самой компании. Для этого проекта необходимы были серьезные ресурсы, поскольку разработка новой системы требовала пять лет работы. Для того чтобы ускорить этот процесс PMU подрядила более 50 небольших ESP. Большинство работ выполнялось на основе соблюдения временных сроков и выполнения конкретных задач, что позволяло исполнителям выходить из бюджета и никак не заинтересовывало ESP в экономии средств.