CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Вы должны ожидать сопротивления со стороны ИТ-персонала. Работа на основе процессов и аутсорсинг, так же как и другие, менее заметные тенденции, установленные нами, требуют серьезных перемен в организации; все перемены встречаются в штыки, особенно, когда они включают в себя движение в неизвестное и рискованное будущее. Это сопротивление обычно проистекает из опасений сотрудников по поводу изменений в работе и аутсорсинга, особенно, когда ваши решения по поводу аутсорсинга связаны с передачей некоторых функций ИС внешним поставщикам услуг.

Несмотря на все сложности, нельзя отрицать, что есть серьезные аргументы в пользу движения организации к более компактной и сфокусированной модели. Ясно одно: традиционные организации, стремящиеся сосредоточить в своих руках все ИТ-услуги, нужные компании, организованные вокруг ИС-функций, которых не понимает ни один человек вне ИС, не могут больше работать эффективно. Они уже начали свое движение через все проблемы и сложности к модели облегченной и более простой ИС, которую мы описали, и некоторые уже продвинулись на этом пути.

Вы не сможете избежать решения проблемы эволюции ИС, если хотите быть новым CIO-лидером. Построение новой ИС организации – важнейший шаг в реализации возможностей технологий в вашей компании.

Глава 8 Создайте высокопроизводительную ИТ-команду

Высокопроизводительная ИТ-команда

Во второй части этой книги будут рассмотрены изменившиеся приоритеты нового CIO-лидера для лидерства в ИС организации. В первой части мы обсуждали некоторые новые качества, которые потребуются вам для того, чтобы вести за собой ваших коллег по бизнесу. Теперь мы обсудим новые способности, которыми должны обладать ваши сотрудники, чтобы выполнять свои обещания. Как вы вероятно уже поняли на основе своего опыта, не важно, насколько хорошо организована ваша команда, если у сотрудников на местах нет нужных способностей, то вы никогда не достигнете желаемого результата.

Роль ИС организации меняется вместе с ролью нового CIO-лидера и поэтому способности, необходимые вашей команде, отличаются от прежних. На самом деле, новые способности аналогичны тем, которые требуются вам, чтобы быть лидером в бизнес-среде. Другими словами, ваши сотрудники также должны взять на себя лидерство в бизнесе, мы обсуждали это в главе 7. Большинство членов вашей организации теперь работают в команде – рука об руку со своими коллегами по бизнесу и с внешними поставщиками услуг. Более того, члены вашей компании работают непосредственно с клиентами вашей компании. Умение членов команды работать с другими людьми и их способность работать в команде становятся критичным для того, чтобы работа была выполнена. Теперь чисто человеческие аспекты лидерства не менее важны для того, чтобы быть немного «мягче», чем большинство тех качеств, о которых мы уже упоминали.

В этой главе мы сперва коснемся способности к лидерству, которая нужна топ-менеджерам вашей организации [41] . Дальше в этой главе мы поговорим о различных видах экспертизы ИС, существенных для новой, более компактной ИС организации. Они отличаются от тех, что существовали в традиционной ИС организации. Мы начнем с человеческих аспектов ИС и формирования способностей к лидерству.

Используйте ваши собственные способности к лидерству и развивайте их в своей организации

Как мы обсуждали в начале книги, есть четкое различие между лидерством и руководством. Лидер влияет на людей, чтобы менять их, чтобы они прошли через сложные превращения, чего они никак не могли бы сделать самостоятельно. Менеджеры, с другой стороны, заботятся прежде всего об исполнении, о том, чтобы «поезда приходили вовремя», улучшают функционирование и контроль. Главное различие двух этих понятий заключается в том, что менеджмент относится к тому, чтобы делать вещи правильно, а лидерство – это умение делать правильные вещи.

Как вы уже наверное поняли, быть новым CIO-лидером означает проводить гораздо больше времени вне ИС, поэтому вам необходим более высокий уровень подготовки сотрудников, чтобы обеспечивать предоставление услуг. Вам нужен своеобразный «инкубатор» талантов, в котором вы могли бы выращивать весь необходимый набор способностей и экспертиз. Каждый из ваших отчетов должен содержать в себе анализ как технологических, так и бизнес-проблем, поскольку даже самый простой бизнес с каждым днем становится все более зависимым от технологии.

Начнем с плохой новости. В ИС-организации продвижение по служебной лестнице происходит благодаря техническим знаниям и опыту. Таким образом, люди доходят до руководящих должностей, где просто необходимо умение общаться с людьми, даже если у них явно не хватает такого умения. И все же здесь есть не только технократы. В ИС есть сотрудники, которые пришли из бизнес-подразделений и продвинулись в руководство благодаря своим финансовым и аналитическим способностям, но и им может не хватать умения общаться.